三、调整区域性业务队伍架构

　　经过这一役，D深刻感受到自己在业务开展上，存在着很多的短板。虽然从丙入手，短期内瓦解了零售联盟，但是如果自身不改革业务队伍和业务流程，还是治标不治本。

　　改革前的业务队伍：

　　销售经理－－－－－区域经理－－－－－业务员

　　　　　　　　　　　　 图1

　　如图1，在改革前，公司业务队伍的联系是单向的，没有反向沟通的渠道。业务员身处市场第一线，对终端零售商发展动向、竞争厂商的市场动向等都能第一时间知道；公司销售经理等高层人员，高高在上，偶尔地从一些同行传闻中了解市场。业务员对市场情况缺乏反馈，公司高层凭以往经验作出决策，政策下达到终端一线，经常性地引起业务员不满，执行地效果不能令人满意。长久下去，公司内部业务队伍整体效率很低。

　　改革后的业务队伍：

　　销售经理－－－－－区域经理－－－－－业务员

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　　　　　　　　　　　　 图2

　　如图2，公司增设意见反馈渠道，对给公司提出建设性建议，并创造了良好效益的员工，给予嘉奖。

　　在业务开展上，业务员根据市场情况，提出自己的思路，还可以向销售部申请特殊政策，销售部综合各方信息、意见，及时、准确作出判断、决策。象上文的案例中，销售部制定好决策，就完全由业务员分别跟各零售商沟通，期间不断反馈信息，点面结合。大大提高部门效率。

　　以后，就变成是公司销售部整个团队应对零售商联盟类似的突发事件，真是群策群力了。另外，问题和建议搬到了桌面上，也给销售部员工们创造了再学习的条件和机会。

　　重新调整业务流程

　　每月初，D公司销售部会根据公司总体任务，结合各区域市场份额，制定各区域的月度出货任务量。每月各区域都实行统一的市场促销政策，或者是赠送礼品，或者是给予终端销售奖励，或者是店头路秀等等。

　　这种业务流程，简单而统一，每个月不断地重复着。很快，零售商们都知道了D的那几道板斧。零售商们很容易抓住D的谈判底牌，联合在一起逼D让利。也就是使得D在零售商联盟面前显得无计可施。

　　改革后的业务流程是：

　　1．每月的任务量、奖励费用都由业务员填空，以书面形式跟各零售商签订每月的合作协议。这样，各零售商都不知道D的价格底牌，也不知道自己与别人的价格差异，除非零售商之间有很紧密的联系。但是零售商之间存在着横向竞争，联系不可能做到真正紧密。这样，零售商之间的联盟也就是一纸契约，没有实质的意义。

　　2．在总体市场费用预算下，各业务员可以申请区域性的促销活动。这样，在公司总体业务方针下，各区域人员针对不同时期的重点零售商，在终端开展店面促销活动。在案例中，前期D比较支持零售商甲和乙，后面把丙列为重点客户，阶段性的市场促销支持就可以由当地业务员灵活执行。

　　3．销售部实行销售政策月度总结制度。每月25日，由销售部主持，根据各零售商出货和回款情况，指导业务员对各零售商的财务状况、业务状况，以及各种市场、销售政策实施状况等作一次详尽的总结反馈，制定下一步的决策。

　　总部如何中央管理

　　D对公司的业务形态经过了脱胎换骨的调整，业绩的确取得了长足的提高。但是之前的业务形态太僵化，现在又有点太灵活，各分支机构权限下放了，显得管理松散。分支机构就像是放飞到天上的风筝，飞得再高，也要有一根线牵着。所以，总部对分支机构的监控非常重要。

　　1．对区域经理、销售经理，分别制定费用审批的额度权限，由财务部最终审核。这样，避免了过大的财务风险。

　　2．对业务队伍实行承包制，在费用额度范围内，可以灵活制定所辖区域的终端政策。但是，所有的销售、市场促销政策，包括每月的任务量细分等，都必须书面申报总部审批备案。财务部以见到总部书面批准文件报销各种费用。

　　3．总部新设立稽查部门，不定期抽查各种费用的落实使用情况，从各方面对分支机构监控。

　　经过改革，D上下员工皆大欢喜，应付零售商结盟更加得心应手。

　　原载：《销售与市场》2005年1月份下旬刊

　　笔者从事通讯行业多年，并在一家大型通讯公司任职，愿结交广大营销朋友！！电子邮件:　justinluo@21c.com

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