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战略营销:中国企业突破“增长困境”之途径


《新营销》, 2004-12-21, 作者: 姜汝祥, 访问人数: 2839


  不知道什么是重点,不懂得放弃

  就没有真正的战略营销

  所谓战略,就是精确打击。比如日本能够把质量做到世界一流,很大程度是因为日本公司接受了质量大师戴明的一个观点:质量不是靠检验出来的,质量要从源头抓起。如果质量问题是在设计阶段,纠正失误的损失可能只是一。但到了制造过程,纠正失误的损失就是一百。而到了客户那儿,纠正失误的损失就会是一千甚至一万。

  产品的设计阶段决定了产品质量的80%,这就叫战略质量──通过战略性的措施提高质量。就此而论,中国相当一部分企业的质量其实已经走到了尽头。不在技术上加大投入,不强化专业设计部门的能力,企图通过严格检验来达到质量的提高,永远不可能有世界级的质量。

  同样,中国企业要提高自己的营销水平,也要从源头抓起。真正优秀的营销不是靠制造阶段的“策划”获得的,甚至不是执行出来的,尽管营销的策划与执行都很重要。

  真正的营销要从源头出发:你能够为客户提供什么样的价值?这就是战略:你懂得哪些价值对客户和对你都重要,你同时更要懂得哪些价值对客户很重要,但对你却不重要。战略首先是放弃,没有放弃你就不可能有真正的重点。

  所以,不仅那些满足所有客户的营销行为是没有战略的,就是满足目标客户的所有需求,也是一种没有战略的表现。

  因而,从战略的层面上讲,营销水平的高低,首先取决于你决定放弃什么,然后才是你集中力量准备做什么。问题是凭什么放弃?又凭什么要集中?回答是,我们假定客户的需求是不同且易变的,所以,每家企业只能在某一个方面集中精力才能做到极致,进而形成自己独特的能力。

  如果真是这样,市场会出现什么情况?市场会出现由若干“特色公司”组成的竞争格局。比如,世界汽车市场有丰田、福特、通用这批做中档车的优秀公司,也有专注做高档的奔驰、宝马、沃尔沃,还有做低端市场的现代、大宇、马自达,等等。

  几乎在每一个成熟市场,竞争的格局都是如此。我们很难说做高端就一定比做中端的公司好到哪里,因为尺有所长,寸有所短,大家在不同的方向上竞争,就不会出现价格战,也不可能出现价格战。

  从这一逻辑,我们大家也就很容易为中国企业目前的营销水平打分。不客气地说,中国企业营销就整体而言,基本上是没有战略的竞争,因为我们大家都往一个方向走,结果就都只能培养出两种能力:市场炒作和价格战。

  这就是今天中国市场的现实。有一家公司做了个功能饮料“脉动”成功了,就会引来无数跟风。有一家公司做房地产发财了,就会有无数公司觉得自己做的东西没意思,千方百计想挤进房地产行列。

  当然,如果这种现象是以一种整体性方式出现,我们也不能过分苛求置身于其中的企业。当一个市场主要是机会型市场,13亿人的大市场做什么都赚钱的时候,不跟风岂不是傻子?当中国的富豪榜前100名中,有35名都出在房地产的时候,你说不进房地产的企业家是不是的确有点傻?

  但是,企业的兴盛与衰亡有其基本的逻辑,有时候你赢了反而是输了,而有时候你输了反而是赢了。  

  联想兴起,长城衰退

  战略营销与非战略营销的中国版本

  当最近联想宣布接管IBM全球PC业务的时候,我想并没有很多人意外,但这个消息一定让一家公司感到失落,这就是长城。

  大约10年前,当人们提起国产电脑,长城的名字是排在联想前面的。然而如今,联想已发展成为中国企业的一面旗帜,长城却被联想远远地抛在了后面。毫不客气地说,长城品牌目前已经到了这么一种境地:要么重新崛起,要么“退出江湖”。我们不禁想问:是什么原因导致了中关村这两家公司如此大的差距?

  如果我们将视线往前推进十几年,你会发现联想在中关村只是一个跨国公司的代理商而已,在联想周围有着至少20家大大小小的同类公司,它们的主营业务不过就是通过组装计算机或代理IBM、HP、康柏等跨国巨头的计算机,从中获利。

  那是一个真正“赚钱”的年代。与联想生长在同一年的,除了长城外还有四通、科海、京海等公司。可是为什么在同样条件和同样水平下,经过十几年发展后,一些公司得到了长足发展,而另一些却逐渐衰落呢?在我看来这之中最基本的一点,就是联想不甘于与那些中关村的“倒爷”为伍,不甘于仅仅做IBM、HP等跨国公司的附庸。联想对自己说:我想做一家有战略的公司!

  当一家公司的发展落脚点归于“客户价值”而不是“机会(赚钱)”的时候,这家公司就是我所说的有战略的公司。因为企业的竞争无非就是针对客户价值的竞争。凭什么你能够持续?结论是你能够把握客户价值及其趋势,这样才能凝聚起一支有战斗力的队伍。

  基于此,联想将营略战略定位于“渠道增值”。当计算机行业的老大们,还在那里拼命出货,为了眼前利益热衷于维护“核心技术”,如方正、四通;为了利润拼命让代理商相互争斗,如IBM、HP。这时联想选择了渠道整合,通过分销渠道的管理将生产商、大经销商与零售店、消费者之间的关系变成“三赢”,实现分销增值。

  反观长城,我们发现这些年来,长城一直在围绕产品优势上徘徊,力图通过产品优势来获得它在行业中的地位突破。没有在客户价值上的专注,而希望在产品或技术上获得突破,结果是长城最近6年换帅5次也无济于事。

  同样,中关村的另一些公司,如四通、方正等的衰退也是同样道理。张瑞敏讲过一句话,叫做经营企业要“战战兢兢,如履薄冰”。我觉得这句话应当用到消费者价值上:对消费者要“战战兢兢,如履薄冰”。这对中国企业的营销会更有价值。这样说的原因是,我们之所以能够获得财富,是因为我们能够为消费者提供价值。如果我们不能为消费者提供价值,那么无论是技术或是规模或是其他的什么,都是靠不住的。从本质上讲,消费者是不可知的,我们永远不可能完全实现对消费者的把握。所以,要想真正把握消费者,就得“随需应变”。没有对消费者未来变化趋势的把握,就不可能有真正的战略。


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本页更新时间: 2022-12-07 05:11:46