二、招集最优秀的区域经理进行市场拓展　　

　　很多企业进行全国市场的开拓时，往往是一个区域经理负责两三个省，如西南片区的云贵川（云南、贵州、四川）三省、东北三省等均由一个区域经理负责……这样，给区域经理拓展的空间是够大的，但企业想通过这种方式把全国市场真正做起来，没有七、八上十年是很难的。能在这种“广种薄收”的艰苦生活中熬上七、八年的企业是少之又少的。因此，采取步步为营的进行全国市场攻占的策略是明智的。同样道理，企业进行局域攻克战时必须将优秀的区域经理招集，较密集的进行拓展。　　

　　进行局域攻克战，招集最优秀的区域经理进行市场拓展工作，应该注意以下几个方面：　　

　　1、所有区域经理集中工作，不要“藕断丝连”

　　把几个局域市场做成功了，才能更好的拓展全国市场。一旦选择进行局域攻克战，就应该把所有区域经理都调集到这几个确定展开局域攻克战的区域市场，而不应该觉得部分区域经理仍然去开拓非局域攻克战的区域市场。这种“藕断丝连”的营销管理思想，分散了市场攻战的力量自不用说，还会严重的阻碍企业各个方面的发展。　　

　　2、招集的是最优秀的区域经理，而非一些新丁　　　　

　　攻克战要的就是精兵。因此，企业有目标有计划的炼造出一支精悍的区域经理队伍不但是非常必要的，而且还可以说是形势所逼的，没有精兵就攻克不下“城堡”。局域攻克战招集的就是精兵——最优秀的区域经理。当然，由于实际情况，大多数企业优秀的区域经理有部分，在上进的区域经理也有一部分。因此，在进行局域攻克战时，可以由优秀的区域经理带领上进的区域经理进行市场拓展，在这过程中把上进的区域经理也培养锻炼成优秀的区域经理。如果绝大多数是新丁，那就很难成功进行局域攻克战了。　　　　

　　3、区域经理应该具备市场拓展的团队协作精神　　

　　区域经理同样要具备团队协作精神，虽然有时开拓市场是单个人的能力完成的，但整个局域市场即是一个团体，区域经理只有团队协作，才能真正地打好局域攻克战。　　

　　三、寻找极具营销理念和运作实力的经销商　　

　　能找到既具有现代营销理念和实战操作经验，又拥有雄厚的资金运作实力的经销商，可谓是企业的福气。这样的经销商不好找，但这样的经销商在每个区域市场上都有或者与此要求相差不远。优秀的区域经理就需具有这样的“火眼金晴”和谈判本领，找到与企业蓬勃发展极其匹配的区域市场经销商，共同把品牌做强把市场做大。因此，进行局限攻克战的区域经理其工作任务之一就是寻找和谈成这种极具营销理念和运作实力的经销商。　　

　　以下类型的经销商，在局域攻克攻中是不赞成选择的。具体如下：　　

　　1、既没有营销头脑也没有资金实力的经销商　　

　　这种经销商往往被区域经理“挖”来充数的，手头上有一点钱却不多，打工是不愿意的，所以想到做生意做代理，但对经营运作又一窍不通。自然，如果想凭借这种经销商来做起本区域市场，就好像是“懒蛤蟆想吃天鹅肉”。　　

　　2、具备较先进的市场营销理念但资金“贫乏”的经销商

　　这种经销商成为二、三级经销商尚且还可以，成为一个区域市场的总代理就不适宜了。有先进的营销理念、市场实战经验，再加上勤奋、刻苦，做一到两个店，成功率还是蛮大的。　　

　　3、有资金实力但固执的坚持自己传统营销理念的经销商 　　　　

　　这种经销商最终只会坏了企业本区域市场推广与发展的大事，绝对是采用不了的。我曾在东莞、佛山、清远等市均见到过此类经销商，以为自己的操作方法如何的好，而不采用总部的方法，结果被他们搞得一塌糊涂，最终代理权都被总部收回了。　　

　　4、并不热爱本行业的经销商　　

　　对本行业不了解、不热爱的经销商同样不能接受。因为不热爱，自然最终也无法把心思和资金真正用到本品牌中去，何谈推广发展呀。尤其是进行局域攻克战的时候，尚若对经销商的选择不慎，折腾了数月或一年连本区域市场都拿不下，那就不再是局域攻克战了——这与一窝蜂的展开全国市场拓展与发展并没有本质上的区别了。　　

　　5、非持久居住当地的经销商　　

　　有的经销商代理本产品一年半载后就到另一地方发展去了，甚至是出国了。这样的经销商明显不利于局域攻克战，局域攻克战成功原则之一就是讲求坚持。有的品牌或产品一、二年可以做得极为的红火，有的就需要二、三年打好基础才能迎来丰收的硕果。不论那一点，二、三年内就更换经销商，对本品牌在当地区域市场的推广而言绝对是一种伤害，60%甚至更多的东西企业在本区域市场都得重新来过……　　　

　　6、代理多种品牌的经销商　　　

　　这种情况大家也是见得多了。因为代理的品牌多，所以经销商也没有那么多精力、资金来推广本品牌了，况且企业在与此经销商谈判或提出推广合作方案等方面都处于劣势——这类经销商会“持物傲人”，因为少代理或多代理一个品牌对他而言都是无关紧要的——你逼急了，他不代理了，你便白忙了。　　

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