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中国营销传播网 > 经营战略 > 发展透视 > 以剖析的观点学三星

以剖析的观点学三星


中国营销传播网, 2004-12-03, 作者: 叶秉喜庞亚辉, 访问人数: 4410


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  模仿,三星学得到

  近几年,中国一些家电公司都把三星作为自己学习和模仿的榜样,比如联想,TCL等,更有一些企业制定出了超越三星的时间表。“三星将是中国电子制造业效仿的榜样。与索尼不同,三星有效仿的现实路径可寻。三星走过的路,也必将是中国同类企业未来5年要面对和必须要走的路。”一位国内家电企业老总如是说。

  但是,如果认真研究中国一些公司模仿和学习三星的真实情况,我们则会发现,国内的诸多企业学习的情况却是形式大于实质、口号大于内容。仔细研究一下,多数企业根本没有抓住三星发展的实质。几年前,我们多数人都听到了不少中国企业喊出来要做“中国的SONY”,比如创维,可最近两年这一口号却变成了“中国的三星”。当包括SONY在被的大部分日本公司近几年陷入了巨额亏损的泥潭的时候,这些中国企业马上就放弃当初学习和模仿的战略,可以看出这些企业并没有深入的了解SONY等跨国公司战略的实质。

  回顾三星发展的历程,三星也曾经走过一段以模仿和学习为主导的阶段,也正是这么一段学习和模仿的阶段,致使三星日后在诸多方面产生了超越,并成为别人模仿和学习的对象。

  1993年,三星在洛杉矶举行的“电子部门出口产品当地评价会议”上,会上,三星把竞争对手的产品与三星的产品放在一起进行比较,比较他们的品质和设计。与世界一流产品相比,三星产品无论是设计还是性能上都存在着巨大的差距,三星产品只能干拜下风。痛定思痛,三星会长李健熙提出了新经营活动后,三星最高管理层确立了具体的实践方案,最后的结论是学习。针对三星的弱点进行模仿、学习和借鉴(benchmarking),以取长补短。李健熙使用了一个概念是“业”,即每项事业的独特的本质和特性。在明确每项“业”的特征后要集中做的经营的核心就是业。三星的要学习的公司应该是“业”中首屈一指的公司,就是掌握各领域秘诀(know-how)的公司。三星确定了向世界知名公司学习,三星电子模仿的对象是SONY和松下、重工业模仿的对象是三菱,纤维模仿的是日本东丽,库存管理学习的是西屋电器、苹果计算机、联邦速递,顾客服务模仿的是施乐,生产作业管理学习的是HP和飞利浦,营销学习的是微软和海伦,新产品研发学习的是MOTO、SONY、3M,采购与调配学习的是本田、施乐、NCR,质量管理学习的是西屋和施乐,销售管理学习的是IBM和P&G,物流学习的是HS和玫凯琳。在按照部门确定了借鉴和模仿对象后,对这些公司进行了研究。选定的这些公司都是美国和日本在世界市场领先的公司。我们从三星模仿和学习的对象和特征可以看出:三星是全方位学习,针对每个跨国公司,学习它们最擅长的一部分,确保使自身成为“全能冠军”。

  反观一些中国企业所效仿三星的情况,实际上这些企业对三星的学习已经出现了方向性的偏差,或者说多数企业并没有真正看到支撑三星成功的本质,如果本质的东西没有抓到,可以说外在的表象是学而无用的。                 

  瓶颈,三星待破

  毋庸讳言,三星发展已经创造了奇迹。但是在三星高速发展的背后,我们不得不面对三星目前依然存在的一些问题,而这些问题的继续存在可能会干扰三星是持续的竞争能力。 

  三星一直崇尚自身的人才优势和人才战略,但是深入进去,你却发现三星实际上依然实行以资历、以民族为基础的用人制度,为此失去了很多优秀的员工,在人才本土化等方面要落后于欧美等国家。比如三星在中国市场,一些重要的决策部门和高层很少有中国人,这种情况在三星在其他国家的公司也是如此。再比如在三星的一些招聘中,我们都可以看出,三星有意无意地倾向于朝鲜族人,这明显是一种民族的倾向。这对于一个真正走向国际化的公司来说,是相当不利的。实际上,在韩国三星总部,负责三星全球不同市场战略的专家们,他们很少能够接触到三星很实质的技术和核心部门。实际上,世界上伟大的公司都具有一种非常强的文化包容性,这也是为什么500强中,欧美公司占据大量席位的原因。

  三星的企业文化中有着浓重的韩国式集体主义精神,在三星的切要文化中也包含许多非“人本主义”文化。在三星大家很团结,凝聚力非常强,有很多非商业的仪式(比如集体唱歌)。三星手册和三星33条改革戒命构成了三星的文化内涵。你如果进行仔细研究,你就会发现这些许多的规矩,有不少的糟粕,弊端也十分明显:一是掺杂进了太多的集体主义精神,会使权责利的关系搞不清楚;二是讲究一种服从和忠诚,不利于发挥员工创造性;三是浓重的韩国色彩阻碍其真正走向世界的国际化。三星目前在对外宣传时大多讲的是三星电子,李健熙讲的变革理念可能也只是在三星电子发扬光大,而不是像GE那样成为整个三星公司的“灵魂”。而如果没有真正“一体化”的公司文化,那么这个公司对未来的适应能力仍然令人担忧。

  1997年,遭遇金融危机的三星公司公布了“经营原则的革新方案”,对其业务模式进行了第一次大规模的调整。使企业的组织规模缩小了30%,管理人员减少了10%,投资规模缩小30%。三星将军事、飞机、卫星、卡车等诸多部门进行出售。但到今天,我们发现三星的业务模式仍然是不清晰的。三星是典型的多元化公司,产业包括电子、机械重工、化学工业、金融服务、物产工程,甚至毛织、酒店、体育、医疗院、文化财团、福利协会等。由此可见,三星的“数字化战略”基本上是三星电子的战略,并不是三星整个公司的战略。对比GE的业务筛选模型,会发现三星似乎还没有形成对多元化的战略管控体系,各个业务单元似乎还是各自为阵的利润中心。如果说三星于1997年业务缩减是一种“选择和集中”,度过了短暂的危机后,那么在下一个技术浪潮来临的时候,三星凭什么还能继续领跑?

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