（三）、制定适合做终端渠道的方案

　　这是开发一个市场最为总要的环节，可以说市场开发大多数工作都是围绕他来运行的。方案切不可千篇一律，要根据当地的具体情况而定，而且制定方案的时候一定要客户参加进来，只有要厂商双方都达成共识的营销方案，才能比较顺畅的执行下去。

　　酒类行业的营销方案需要注意以下几点：

　　A、 目标销售额有多大

　　B、 终端各渠道市场的覆盖率要多大

　　C、 为产品设置一个合理的价格体系，以保证厂商双方合理的毛利

　　D、 市场费用投入要多大，其中哪些费用厂家承担，哪些费用经销商承担

　　E、 经销商需要组建一个什么样的销售队伍来配合

　　F、 经销商需要具备怎样的陪送能力（好多厂家都可以对客户提供车辆支持）

　　G、 方案实施过程中的调控问题

　　H、 规定在什么样的情况下方可为客户调换滞销产品

　　I、 怎样为经销商设立奖励等等。

　　方案中涉及到费用分摊和销售奖励是商家最为关心的内容，而市场覆盖率和目标销售额是厂家比较关心的内容。厂家在和客户谈判时一定要坚持互惠互利的原则。

　　（四）、建立适合做终端渠道的厂家销售队伍和经销商人员

　　一般说来，被确定为重点深度开发的终端市场厂家都要在该市场组建一个办事处，以方便对市场的运作和费用管控。办事处一般设经理一名，设促销、商超和小店渠道、餐饮渠道、批发渠道、特殊团购渠道5名主管，需要的还可设郊县市场主管。根据市场规模，还需在各个渠道设业务代表10到30名、司机3－5名。经理和主管一般由厂家承担费用，而业代和司机费用一般由经销商承担。如果经销商已经有比较健全的销售队伍，就应该督促经销商抽出部分人员来专门负责刚引进的新品牌。在管理上主管及以下人员都应接受厂商双方共同管理。

　　（五）召开新闻发布会，向当地消费者和二级经销商传达产品正式进入市场的信息

　　新产品特别是高档酒新品牌进入一个新市场时，召开一次较大规模的新闻发布会是相当具有影响力和有助于市场顺利开发的。如水井坊在进入广州和北京市场的时候都做了一次较大规模的新闻发布会，在品牌的迅速提升、市场迅速开发、以及对目标消费群体传达产品信息的等方面都取得了非常不错的效果。

　　对于新闻发布会要注意以下几个环节：

　　1、要在渠道铺点工作已完成20％左右的时候，即特级和A级目标网点已基本开发完毕的时候召开。

　　2、要选择较有影响力的场所举行和邀请较有影响力的人物参加。这样一可借名人的效应提高产品档次，二来可以引起媒体的关注，以扩大影响力。

　　3、要邀请当地知名的媒体派记者参加，制造新闻事件报道。

　　4、要注意会议现场的布局，要精心设计与品牌相联系的活动，以增强新闻发布会现场的互动性。

　　（六）、调查终端渠道、确定开发的目标网点（市场细分问题）

　　调查终端市场这一项工作内容在确定是否深度开发市场和制定营销方案时都会涉及到的。之所以在此还要单独提出来，是因为前面所涉及到的调查都只是在渠道规模和市场总体容量方面的调查，而在这儿所说的调查是指对各目标网点更深入细致地调查。它关系到市场投入的风险程度和投入产出比。主要应包括以下几个方面。

　　A、 酒店渠道方面

　　主要是调查其装修档次，包间数和散台数，所处位置和小车泊位数，这些可以看出一个酒店的消费档次，决定了厂家在该店的投放方式（指买断酒水供货权、专场促销、混场促销、包量返利销售、及只是产品进场销售等）。另外要调查酒店生意状况，即分别在中午和晚上就餐高峰时到该店去看上座率（顾客就餐台位数/所有台位数×100％）及白酒消费能力。上座率比较直观，对于白酒消费能力也有种比较实用的垃圾调查法,即在酒店堆放垃圾的地方去看，统计有多少不同档次的白酒瓶子。最后还有一项相当重要的调查工作就是酒店老板的背景和结帐信誉，这是确定货款风险程度重要依据。

　　生意好、结帐信誉好的酒店应列为首先开发的网点；把生意一般，结帐信誉好的酒店列为第二批开发的酒店；把结帐信誉差的酒店列为观察酒店，需作进一步的接触和了解后才可谈判进入。还要注意的是在销售合同中要对结帐时间和条件的加以说明、要对违约责任加以约定等（酒店渠道方面酒店方一般都没有固定的合同文本，一般都由供应商起草签订），经销商应充分利用这一点来约束风险较大的酒店。

　　B、 商超渠道方面

　　国际知名的大卖场和连锁店如家乐福、欧尚、好友多等都一般不需要做太多的调查，但对其经营状况和结帐信誉也要有所了解。并不是所有的国际大卖场都可以进，如珞马特、普尔斯马特应在中国经营就不善，拖欠货款现象相当严重，这些店也不可贸然谈判进场。

　　对于当地的商场，特别是连锁店这一块要多考察一下。进场之前要看一下其店内当地畅销的商品是否都齐备，货架陈列是不是都丰满，高峰时期人流量大不大、以及结帐时期到其财务部了解厂家的反映如何等等。这些都是决定是否经营一个网点的重要信息。

　　对于小店这一块重点要考查的是小店的位置好不好、经营品项多不多、老板的为人处事好不好、结帐及不及时等。对于小店的经营证件和门面是否租赁也是一项重要的调查内容

　　其他渠道的调查皆可以此类推，在此就不再一一述说。需要注意的是每个渠道的调查都不要忽视对竞争对手的市场行为调查：他们的市场费用投入状况、促销状况、人员状况、产品状况等等。我们要根据他们的市场行为而调整自己的行为。必要时，针对个个别特殊的网点制定特殊的应对策略。

　　在对渠道作了全面调查分析后,还应建立详细的客户资料档案、并把客户按规模、信誉分成不同的档次和级别，然后就可按计划、按步骤开店了。

　　(七)、根据不同的渠道以及各渠道网点的具体情况投放不同档次、规格的产品。

　　这里说的主要是产品投放策略问题。每个厂家在进入一个市场时大都会确定投放的目标品种，这目标品种一般都是由高中低档几个品种构成的组合。我们千万不要为争取良好的陈列形象而把所有的品种都投到每一个销售网点，我们要根据每一个网点的消费水平有选择性地投放适合品项，否则大多网点都会因为不良品种的滞销而拖延结帐的时间或退货。

　　（八）、网点开发的分配

　　特级和A级销售网点一般都由一级客户直接开发和维护，B/C级网点一般由就近的二级客户开发和管理。这样一来可以更好的做好特级和A级网点的开发、销售维护工作，保证基本的销售收入，还可以为二级客户开发B/C级网点起到示范作用。另外、之所以要把小店交给二级客户去做，是为了利用二级客户的位置优势，加强与小店的人情回访和沟通，提高小店的直送能力，减少对小店的铺货风险等

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： htgwkh@16.com

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