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合纵联横:经销商突围新思路


中国营销传播网, 2004-09-13, 作者: 沈坤, 访问人数: 7119


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  四、需要解决的三大问题

  1、竞争对手的产品,如何在一条渠道上流通?

  区域经销网络完善和强大了,成为无论什么企业,想进入本地区,除了这个经销商联合体这个销售渠道,无法建立第二条,也根本没有第二条选择,这就形成这样一种局面:两家或者更多的竞争对手产品会进入同一个网络。同样的终端,如何处理?这就对经销商的产品管理带来了更大的挑战,对于经销商来说,所有的厂家不成为互相敌对的竞争,惟有厂家进入这个渠道所付出的费用多少来决定你可以在我的渠道占多大分额,这个时候的经销商,就有点象现在的K/A店,你进入我的渠道,除了有一定的产品利润空间外,必须得支付我多少渠道进入费用。因为我强大了,渠道规则我说了算!

  产品在终端的陈列,依然如现在一样运作,你企业支付得起大的费用,我就给你选好的位置,做漂亮的陈列。至于终端的导购,就由个企业自己去选择到底要不要!

  2、原本各自为政的经销商如何才能团结一心?

  根据笔者对发达国家如欧美等国家销售渠道的分析,国外的经销商经营水平很高,经销商普遍讲究商业道德,很少有窜货之类的事发生,而且,经销商与经销商互相联合以扩大自己的销售网络的现象十分普遍。所以,这些国家的经销商网络非常发达,企业根本不会在渠道上你争我抢,也不会象本土企业一样,需要派大量的促销员到终端进行拦截式导购。当然,国外消费者的理性消费也是一个很大的因素。

  由于中国的经销商往往喜欢各自为政,自家各扫门前雪,缺乏团结一心的想法。所以在整个营销环境中就显得非常的弱小,要改变这一局面,必须要有一个有志向的经销商牵头,以利益共享,风险共担的经营思想,将经销商团结在一起,形成一个强大的经营团队,通过导入科学的市场营销管理,将本区域的产品市场编织成一张巨大的营销网络。

  3、厂家与强势终端联合对抗怎么办?

  区域经销商合纵联横以壮大自己在区域的渠道强势地位,必然也会引起某些强势品牌企业的不买帐,厂家必然也会谋求破决之招,自建渠道和与强势终端大卖场联合可能是最先使出的两个招式,前者需要花费一定的时间、人力和费用,同时又会遭遇经销商联合体的抗击而一时不会选择,而与强势终端联合,可能是厂家对抗区域经销商联合体最先想到的一步棋,尤其是国际跨国性质的大卖场,凭经销商联合体自身的能力无法完全收买。所以作为经销商联合体,首先要通过各种能力与这类强势终端达成友好关系,建立长期的战略性合作伙伴关系,因为说到底,这些终端最终无非是想得到最低的采购价格,而经销商联合体绝对能做到令他们满意,毕竟联合体同时经销多个厂家多个品牌,同时其强势的分销能力,也能得到厂家更优惠的价格和更丰厚的返利,让掉几个点给大终端,以对抗强势品牌的反击应该没有大问题。

  五、强势合纵连横,图霸区域市场

  1、模拟运行

  假设你是一个做化妆品的经销商,现在以一个地级城市B为例进行模拟。

  首先,作为一个B市的经销商,你拥有了可以覆盖本市50%以上的专业线美容渠道终端和60%的日化线零售终端的销售网络,但由于受人力、经济和营销管理能力的局限,你无法再继续向前发展,尤其是网络的管理能力比较弱,令你的上游厂家S品牌非常不满意而竞争对手正在以更强势的动作,令厂家感到市场扩张的压力,于是,厂家开始想在区域再多设两家经销商,进一步渗透市场,同时也将进一步缩小规划你的势力范围。

  2、操作步骤

  现在你只有两条路选择:一是接受现实,将主要精力放在更小范围市场的精耕细作上,配合厂家将市场做深做透;二是,不满足于现状,有野心想将本市的化妆品销售网络牢牢控制在自己手里。那你必须进行以下步骤:

  A、通过游说,联合同行业的经销商,或者与你有竞争的经销商,结成战略联盟;

  B、取消重叠的网络,整合优势资源,实行优势互补,使渠道的分销功能最大化;

  C、建立具备策划推广和售后服务功能的营销团队,与合作的上游企业市场部形成对接;

  D、建立具备配送和信息功能的物流配送平台,优化物流资源和增进渠道服务水平;

  E、以联合体的名义,与强势终端谈判合作事宜。

  3、注意事项:

  A、合作以化妆品和保健品经销商为主;必须是互惠互利;

  B、联合强势的零售商机构;制定相应的合作规范条例;

  C、必须注册成立联合销售公司,制定规范章程及董事制度,进行规划化企业化运作

  D、必须要在合作伙伴之间达成一致的事业理念。

  4、最终结果

  达成以上合作,经销商就成为了一个有机的整体,在资源上得到了有利的整合,这样无论是对付上游厂家,还是中间竞争对手,乃至下游终端,经销商联合体均能以自己独特的优势,击跨对手,具体表现在以下几个方面:

  A、集中资源对付终端卖场:经销商无须再每个人各自支付给商场卖场这么多的进场费和店庆费上架费等各种费用了,以机构的身份统一支付,集中力量对付强势终端。

  B、以势力挤跨竞争对手:对一些小的经销商,无疑是毁灭性的打击,他们的出路要么加入要么该行,没有第三条路可走;

  C、以区域势力抗衡上游厂家:经销商机构可以根据企业给予自己的待遇条件而选择货架位置,包括推广促销,均可以按照企业的出资情况来个先后顺序,将渠道的控制权,完全掌握在自己的手里!

  D、独霸一方,傲视整个行业:合纵联横的另一个结果,使整个化妆品行业的所有企业,要想将自己的产品快速进入B市的销售网络,B市的经销商联合体,将永远是他们饶不过去的一个坎,除非你企业愿意投入更大的资金,另开一条华山通道。

  六、最后的思考

  无论如何,经销商的目的不是保持现状,而是图强,你要明白一个真理:经销商就是经销商,厂家就是厂家,说经销商是惟利是图?难道厂家就真的把经销商当成可以长期合作的伙伴?你能保证哪一天,突然莫名其妙地被厂家扁平掉,然后还得自己重新选择上游合作?

  灿坤电器几乎在一夜之间将全国所有的经销商一脚踢开,有没有跟经销商商量过?很多跟着灿坤走了很多年的经销商一时非常迷惘,幸亏有北美家电巨头ACA全盘接收,不然这批经销商真的面临一次巨大的灾难了!

  说到底,合纵联横也是一种被逼上梁山后对渠道网络的再次思考,目前国内还没有哪个经销商有这样的尝试,中国的商人普遍有一个弊端就是缺乏团结精神,每个人都希望竞争对手尽快死掉,我好独霸江山。当年康佳向国美妥协,自我解除价格联盟就是一个非常典型的不团结例子。

  在历史上,秦始皇虽然是一个暴君,但他结束诸国纷争的战国时代而统一中国大业功不可没。作为经销商,与其一个个弱小被人欺,不如团结成一个整体,反过来制约厂家。

  同时从厂家这一方来说,这样的局面也有更多的好处,即节约了渠道管理费用,也可以省下更多精力,专业做好产品研发和品牌传播工作,真正体现出社会的合理分工,你我相安无事,大家多多发财!

  以上只是一家之言,定有欠成熟之处,抛出来无非是想引起营销人士的探讨,愿意接受批评指正!

  沈坤:营销硕士,精锐纵横广州公司总经理、首席顾问,高级培训讲师;复旦大学企业研究所高级研究员,《中国商业评论》等多家财经媒体特约撰稿人,96年涉足市场,曾担任两家集团公司营销总监职务,99年进入营销咨询业,7年来一直专注于民营企业的管理变革与营销突围,尤其擅长快消品的渠道管理和品牌传播策划。咨询电话:020—85617155、85617156;移动电话:13500031578,Email: szakun@vip.sin.com

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关于作者:
沈坤 沈坤:沈坤:破局营销理论创始人,中国最另类也是最具有原创精神的低成本营销策划专家,深圳双剑破局营销策划有限公司董事长。2004年开始运用其独特的横向思维创新方法为众多中小企业提供破局营销策划,擅长颠覆性营销突围怪思路,且出招凶猛怪异,被行业内外誉为“魔鬼营销人”和“中国营销杀手”。著有《魔鬼营销人》等书,破局专线:13825239378 ;公司官网:http://www.sjpjyx.com,Email:szakun@vip.sina.com
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本页更新时间: 2023-03-24 05:09:58