1、 为什么建设企业文化？

　　首先要回答的是什么是企业文化?在我看来，所谓的企业文化就是——员工的行为习惯。

　　从企业的各种行为上来讲，无论是战略上的还是组织结构上的调整，最终的落实都是要人去做的。而且中国的企业向来不缺乏战略上的规划和展望工作，组织的调整更是常事。

　　但是为什么我们的战略和“伟大的构思”得不到实现？关键就在——执行，一个企业的执行能力的培养关键就在——员工的行为习惯。企业的每个人都有把每件事都真正执行下去的习惯，我们的企业怎么可能不成功？

　　说到底，建立起企业文化就是——培养企业的行为习惯，培养行为习惯是——为了执行。一切的一切都是为了执行，战略的制定，需要扎扎实实地执行下去，组织的高效运作不光要靠强大的执行力达到，执行力的强弱更是检验组织结构是否正确的唯一标准。

　　如何建立新的企业文化呢？所要做的就是改变那些能直接影响企业效益的员工的行为。

　　1）、 首先你应该清楚地告诉人们公司的目标是什么。

　　2）、 然后你会与大家一起讨论实现这些目标应该具备的条件，实现这些目标的方法，以及可能出现的问题和困难，同时把这个作为指导过程的一个重要的环节。

　　3）、 一段时间后，你应当对那些做出贡献的人进行奖励；如果他们没有实现预定目标的话，你应该对他们进行更多的指导、取消奖励、更换工作岗位，或者是让他们离开。在这里我要提醒我们的老总应该有这个“情感强度”——跟足球学习，成绩不好就下课。

　　4）、 在这个过程中，你实际上就已经为自己的企业建立一种执行文化。

　　2、为什么要提高铺货率？

　　现在的厂家都在要求：经销商一定要提高铺货率，特别是在新产品上市的时候更是这样的。但是到底是为什么？什么原因使得大家这样认为？

　　我想从三个方面说说看：

　　1）、 首先，强调铺货率的产品一定是大众消费品。大众消费品，首先就是要求一定要都让绝大部分的大众所看到吧，让绝大多数的消费者能买到吧。这样的活，当然要求铺货率要高点了。

　　2）、 有人说是：在目前中国的消费者不够成熟理性，品牌的忠诚度不高，容易受到炒作现象的影响——渠道和终端上什么最流行，我就买什么！实际上，中国的消费者不是不够理性，而是——很有理性，在快速消费品行业同质化严重，消费者知道许多产品是同一家企业生产，只是品牌不一样，价钱不一样而已。因此，对于快速消费品来说，购买的方便则成了关键。而铺货率则是目前可以直观地衡量购买方便与否的指标。

　　3）、 从现在的“整合行销”的观念来看，真正的高手不是会出牌，而是会组合出牌，真正的行销高手是能把企业各种资源系统重新的排列、整合，然后打出一幅好牌。强调铺货率也是这样的，只有在铺货率达到一定的高度的时候，我们的——广告行销、渠道促销、消费者促销、终端陈列等等行销首都才能得到较好的效果，一般来讲，铺货率达到70%的时候，打全国的广告才能起到效果。

　　3、员工到底怎样去关心，怎样留住人才？

　　有些企业的老板认为和员工拉拉家常，问问他们小孩的情况、家庭的情况就是对员工的关心，就能留住人才。

　　实际上，现在的员工对这种做法的评价是：就像是一个鱼肉乡长为了拍电视，拉着老乡的手说：“老乡，我想死——你们了！”因此如果老总们一年只做几次这种所谓的慰问，还是不做的为好！员工——特别是优秀的员工需要的是工作上的认可和尊重，你和他探讨工作问题，询问他们的计划和执行中的困难，和他们进行问题的探讨和指导，他们会觉得是对他们真正的关心和尊重。

　　4、产品周期理论真的有用？

　　很多的市场营销专家总是在说：“我们要运用产品周期理论，处于不同时期的产品，我们的市场营销政策也是不同的，我们要做针对性的营销。成长期的是成长期的销售政策，衰退期是衰退期的销售政策。”看上去说得很好，很正确，但是这个里面却有一个很大的陷阱在其中：首先，你如何判断某个产品现在处于什么样的阶段？在我国，许多产品还没经过成长期就退出历史的舞台了。

　　对于一个还存在的产品，你就不可能对其做出判断是什么时期。可口可乐处于什么时期？在中国，哪个老总没有经历过几个“生死轮回”？所谓的“成长期、成熟期、衰退期”在我看来只是事后的统计，便于学院的教授们的案例分析工作，对于实际的工作是会有指导意义，但是没有是什么实操性。现在的一些学院派专家也意识到这个问题，又提出了所谓的“螺旋式周期理论”，我觉得算是一种变相的妥协吧。

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