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中国营销传播网 > 营销策略 > 营销诊所 > 这个商超还能“撑”多久?

这个商超还能“撑”多久?


《糖烟酒周刊》, 2004-08-11, 作者: 赵晶, 访问人数: 2302


  来电商家:湖北鄂州××商贸公司 王经理(应本人之要,隐去其店名和本人名字)

  王经理是我刊一个长期的支持者。几天前,我们又接到他打来的电话,向我们讲述了这样一件事:

  我所在的鄂州市有一个大型商超,由于店大,难免就有一些“欺客”。比如说,我们与其签订的合同中,要求当月结清账款。但是这个商超从来没有按月结清过。其他的商超顶多拖延几天,但这个商超4月的货,要到5月份结账,而支票竟开到了6月份。要知道,贸易行挣的就是进出的差额。这个商超这样结账严重影响到我们的经营。于是,造成了后来的“三次停货。

  第一次。由于本地的经销商对这个超市的不按期结账行为均不满,于是,本地的经销商就自发组织了商会,几十家大、小经销商联合停止了对该超市的供货。由于这次停货非常坚决,商超措手不及,因此就屈服了。他们承认了错误,及时结清了账款,并承诺以后按合同结款。并且把主要责任人———该商超采购经理调走了。应该说,这次停货后的结果是令人满意的。

  第二次。该商超的承诺履行了一段时间后,不知怎么回事,他们又把原来的采购经理调回来了。这个采购经理回来后,对大部分经销商还按合同结清账款,但把上次带头停货的经销商的产品清了场。这次,经销商们又集体停了货。但是,由于商会本来就是一个松散的组织,有的经销商为了自身的利益就放弃了,商会也解散了。大部分经销商恢复了供货。所以这次停货实际上是失败了。

  第三次。今年6月15日,该商超搞店庆,竟然狮子大开口。不仅每个经销商交纳的店庆费用特别高,而且,要严格按照商超规定的时间和方式付款,否则就被清场下柜。这下,又引起了众怒,40多家经销商又联合停止了供货。所有的产品都清了仓,商超把我们的款都结清了。

  目前双方处于僵持阶段。谁也不低头。这个商超后来完全是自己到武汉等地自采。由于他们自采的价格、费用都比较高,因此很多产品他们都是亏的。我们给他算了一下,这个商超现在每个月在这些产品上至少亏两万。我想问问,这个商超这样下去,能维持多久?

  下面笔者就王经理说到的情况予以答复。

  商超能“撑”多久?

  这个问题取决于很多因素。比如说商超投资方的实力。如果投资方实力很强,就是要跟经销商们赌气,等着经销商们低头,不在乎这两万的亏空,我想支持个一年半载的应该不是问题。况且,商超此时会寻求其他的利益增长点或是其他的供应商。通过其他的营业项目来增加收入,那么他维持的时间会更久。

  解决问题首先要有积极的态度

  我们要认识到三点:

  1.这个商超有着庞大的顾客群,失去了这个商超实际上就是意味着我们放弃了一部分市场,丢失了一部分顾客。

  2.这个商超有着拖沓的毛病,而且仗着自己店大而对经销商有一些无理的要求。

  3.我们要在以上这两点之间寻求一个契合点,既能达到我们的要求,又能让商超满意。这需要双方都有让步。

  从王经理的话语来看,经销商们还是很看重这个商超的销售,只是不愿意首先低头让商超再次在谈判中占了先机。但是,我认为,既然想解决问题,首先就要有一个积极的态度,争取让事情往好的方面发展。

  其实,和商超之间的关系处理,并不在于谁先低头,而关键在于利益的契合,大家都是为了赚钱,因此,利益才是大家达成共识的基础。所以,我建议,不妨让经销商们主动去找商超,力陈其中的利弊,相信能够说服该商超的管理层。毕竟谁也不愿意亏损经营。

  谈判中注意的问题

  谈判中注意的问题:

  1.要保持经销商们的团结,以整个的商会跟商超谈,集体的力量比较明显,效果也会更好一些。

  2.抓住商超的弱点,重点攻击,以点带面,把商超的气势压住,以免其盛气凌人,提出不合理的要求。

  3.与超市谈判的利器———产品在该商超的促销活动排期表。促销主题与促销费用控制:新品推广———作为广告、市场费用的一种投入方式,在15%~30%之间。成熟品牌推广———依据预估销量列支促销费用(以5%~15%为界)。

  4.注意维护经销商自己的利益。经销商在与商超的谈判中普遍处于劣势地位,要争取自己的合理利益,不能一味妥协。当时也要注意合理的让步,因为市场是我们的终极目标。 



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