特邀嘉宾：

　　从理念到动作营销咨询公司　　魏　庆

　　营销人　　　　　　　　　　　郭宝中

　　长春白洋河商贸公司　　　　　昝立民

　　广东省深圳市云鼎商贸汪华经理：在今年元旦前，我拿到了一个新的白酒品牌的经销权，其价位在中低档，比较适合大众消费。我打算从商超做起，但是对于商超的运作，有许多摸不清的问题，因此对这一终端的运作总是心里没底。不得不承认，商超需要专业化人员去运作，而这方面恰恰是我的缺陷，我现在所面临的就是急切地需要有这样一个提升。我想请教专家，我究竟应不应该进商超？一般商超对于产品的选择有什么要求？如果进入商超之后，该怎样做好？需要注意些什么？

　　主持人：我们对于商超的运作都非常重视，但是在具体操作中却常常出现一些困惑，就象案例中的汪经理一样，对商超的运作还需要一个清醒的认识，下面请大家就当前厂商在商超运作中出现的问题谈一谈。

　　魏庆：我们常见一些企业在商超运作这个环节非常地盲目，他们常常不分市场发展周期、不分产品档次、不顾企业实力、“随大流”进入商超的竞争当中。以酒类企业为例，当前其商超运作有这样几个目的，一是为了完善渠道组合，争取更大的销量；二是为了企业形象展示，扩大品牌的影响。但是实际市场却不尽理想。

　　主持人：为什么会出现这样的情况？

　　魏庆：关键还是大家对于商超认识不清。进店不难，有钱就行，但是在进入之后，就会面对一场“生与死”的搏击，往往是投入越来越大，销售涨幅越来越小，销售额完全赶不上投入，最终的结局很可能会“站着进去，横着出来”。可以这样说，商超就象一个“战笼”，周边插满了尖刀，而我们这些企业要在这里面搏斗，不管胜负结果如何都会是血淋淋的。尤其对于一些中小企业而言，我们更要对商超在销售中的作用有一个清醒的认识，衡量自已的实力，产品的成长周期，还有运作规划等等。

　　主持人：那么如何正确认识呢？

　　昝立民：最重要的是从自身实力出发，认清自己的位置。在商超采购的眼中，有些产品是形象产品，有些是利润产品，还有些就是收费产品，也就是那些没名气没市场但愿意高投入的品牌，这也是商超为了盈利而进行的产品组合搭配。对于我们厂商而言，应该给自己一个清醒的定位，明白这一点之后，在进店谈判时比较容易掌握主动权。另外，我们还要对各个卖场的个性情况进行详细的掌握，比如采购方式，结帐方式，经营定位等等。“知已知彼，方能百战不殆。”但是这块内容的掌握可能会更加专业性，有一定的难度。

　　主持人：很多公司针对商超的投入具有盲目性，要么是赔本赚吆喝，要么是不知道赚了多少钱，还有投鼠忌器，平白放过大好机会的。那么如何衡量一个商超对公司的价值？就是说，凭什么认定对商超是否投入？

　　魏庆：当商超的销售额为批发客户的将近3倍的时候，公司获得的物质利益才会相同。通常有这样一个衡量标准，渠道费用控制在9%，应该是比较合理的。这是从理论上分析，但是在实际操作中往往会高出许多。看一看自己在超级终端的管理费用百分比是多少比较合理，这样对于日常渠道费用控制的合理性会有较好的把握。当然，这里不包含通过超级终端建立品牌形象等因素的影响。

　　主持人：商超之争也是实力之争，如何在此项竞争中掌握更多的胜数呢？

　　魏庆：如果你的投入不如竞品大，那么不宜进入商超。我们在做一个新店时，通常都会做出合理的预算设计，起码投入要比竞品高出两倍左右。如果没有这方面的实力，你根本无法取得采购员的重视和支持。这样一来，特别容易出现“吊着卖”的营销困局。人员跟不上，产品跟不上，排面会下降，销量会下降，回款率下降，这样一来，经销商就会调整货品，选择利润高的产品送货，而我们厂家主推的品种会出现断货，这就引导市场进入了一个恶性循环。所以，在进入商超之前，要对自己的实力和竞品的实力做一个仔细衡量，绝不能打无把握之仗。

　　主持人：完成了前期的市场准备，我们开始商超的运作，在市场发展的战略上应有哪些考虑？

　　魏庆：如果决定了要进入商超，需要考虑，是否需要从省会的A类商超做起呢？其实这些商超往往是竞争最激烈的地方，对于一些中小企业而言，往往不具备与竞品抗衡的实力，反而不如退而求其次，在二级市场的A类商超多做工作，可能在利润方面会有更大的收获。

　　主持人：我们常会遇到这样的问题，国际性的商超都是连锁经营，和总部谈，还是和各个门店谈，究竟哪个好呢？

　　郭宝中：直接和超级终端的总部进行谈判，虽然最后作出的让步会比较大但却可以直接进入超级终端所在的所有市场，比起市场的逐步开发和投入能够起到事半功倍的效果。但在实际的运作的过程中要注意派人对超级终端的各个门店进行客情的维护。因为和超级终端的总部达成协议后，厂家的促销费用是直接交到超级终端的总部，各个门店只能得到很少的内部划转或什么费用也得不到，所以门店会产生抵触情绪，再加上现在门店有很大的权利，这就会造成活动的效果大打折扣。而实力较弱的厂家可以采取总部谈判，各地经销商按统一合同供货的方式运营。

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