软弱三联

　　正是看到了三联外强中干的本质，国美、苏宁争先恐后地挺进到三联的老巢山东。不约而同两大集团首先想到的都是选择三联一直未进入的处女地青岛进入。

　　2001年，第一家国美青岛店开业，立即在当地掀起了一股国美旋风，一举打破了当地沉寂落后的发展格局，在这个规模与济南相当的市场里取得了巨大的成功，成为当地最主要的家电零售商家。随后国美又将扩张的利剑直指三联的大本营济南。在这里，国美的确颇费了一些周折。三联在济南的销售仍占有优势，毕竟有在当地数年经营的深厚积累，在济南最繁华的商业街泉城路上，三联拥有一座总面积达10000多平米的庞大的家电商城，宣称拥有济南家电零售市场70%以上的份额。国美济南开办的第一家八一店，在开业之初一直效益不佳，远远落后于国美其他城市分店的业绩。但为了拔除三联这颗顽固的钉子，国美不计血本，又一气开办了洪楼店、槐荫店等五家店面，完成了对济南全市的布局，并形成了对三联的合围之势。

　　与国美看法相同的还有苏宁。苏宁原本以为三联在山东盘踞多年，下边地市应该没有好位置了，但实地考察后，居然发现很多好位置还没有人占，对此苏宁既欣喜不已又感觉很奇怪：三联这么多年来在做什么？为什么直到现在还没有吃透山东市场？苏宁进入济南市场的气魄十分大，一开始就采取要与三联强强对话，展开强攻的架势，其第一家店的经营面积就与三联旗舰店基本相当，并直接开在与三联旗舰店相距只有几百米的地方，之后又迅速在三联家电总部对面开出了第二家店。

　　面对国美、苏宁咄咄逼人的攻势，三联的反应却显得软弱无力，所采取的对策依旧是想办法如何保住已有的市场。针对国美的进攻，三联基本采取是以牙还牙见招拆招的被动反应模式，你开八一店，我也开一个八一店；你开洪楼店，我也开一个洪楼店，妄图靠这种贴身紧逼将国美赶出济南市场。国美进济南后，开始其在报纸上大投入，高密度的宣传攻势，面对这种广告战，三联选择了跟进的策略。三联家电自从国美在济南开业以来的一年内，单投入到当地《齐鲁晚报》、《济南时报》的广告费用，由原来每年80-120万，迅速上升到每年800-1200万元，原来只偶尔投入一个1/4通栏，但现在每周必须保持一个整版，节假日至少需要4-8个整版，并开展了几乎无休止的特价活动。但这种做法代价之昂贵，利润损失之巨大却令人痛心。这样的争斗对各方而言都不会存在真正的赢家，但国美、苏宁的战略是哪怕在济南市场上不赚钱，也不会太在乎，毕竟济南只是其几十个主要市场之一，即便在这个地方亏损，也完全可以在其他地方弥补回来。而对三联来说，济南市场差不多就是它的全部了，这样的损失是它难以负担的。

　　教训深刻

　　三联总裁张继升在一个场合曾经表示过这样的观点：“企业的辐射力与距离成反比”。他从当年亚细亚的垮台，继而断定“中国到目前为止，还没有出现一家能够到异地完全复制自己的企业”，认为“在中国目前市场经济的初级阶段，过度的跨地区发展仍然存在着较大的政策风险和市场风险”，因此“在外部和内部条件还未成熟的时候，不会大规模在省外扩张”。　

　　这的确有其道理，中国的企业目前到外地尤其是到省外发展仍旧存在许多不确定性，不像在本地，由于已经积累起了巨大的资源，有人、有政策、有势力，特别容易办事，而到外地，一切都是陌生的，既无人又无势力，一切都要从头做起。相对的，国美在各地的遭遇也证明这种担心并非没有道理，国美每到一个新的地区，总会遭到当地商业企业甚至政府部门的强力联合狙击，每每总会制造出各种各样的问题和风波，可以说国美的连锁扩张之路一直都是不平坦的。但我们现在却可以轻易看出两种选择孰优孰劣：国美的发展已如一匹放开缰绳的野马，在疾速向前狂奔，而三联的发展却越来越局促，越来越缺乏后劲，甚至面临被挤压出局的困境。

　　就三联集团赖以起家的家电连锁业务而言，业内人士表示，以其现有的规模与竞争力，长远看，是绝对不可能独自求存的。其结局无非两种，或者在国美、苏宁的联合绞杀中覆灭，就如广东当地原有的强势家电连锁企业东泽那样。（当然与东泽不同的是三联家电背后有一个强大的集团支持，使三联家电还可以勉力做支撑一段时日，但谁也不知道这种支持到底能够坚持多久？）或者投靠一个家电连锁集团，比如目前的中永通泰联盟。（但在这一联盟中，三联不可能获得什么大的发言权，而这恰恰是它最难以接受的。）

　　在战略方向上的失误，失去了最初时的创业精神；过于看重政府资源的价值，满足于这样赚取容易钱；加上对开拓异地市场的畏缩，这一教训不可谓不深刻。　

　　原载：《新营销》杂志2004年02期，略有修改

第 1 2 页

相 关 文 章（共3篇)

三联结局大猜想 （2008-02-19, 中国营销传播网，作者：刘步尘） 三联的教训 （2006-07-11, 中国营销传播网，作者：黄君发） 苏宁温州遭遇滑铁卢：是苏宁狂傲，还是地方保护？ （2004-04-22, 中国营销传播网，作者：李大为）