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是销量达成手段还是市场管理工具?--从区域销售组织目标看组织创新


中国营销传播网, 2004-05-28, 作者: 谭长春, 访问人数: 5524


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  所以,区域销售组织创新一定要考虑到市场大局的控制和总体销量的达成。

  三、 区域销售组织中市场运作功能需要加强:

  总部总是在催促:销量指标完成没有?还差多少?区域销售组织人员总是在这种催促之下,像被鞭子驱赶似的,火急火燎地跑市场,争订单,抢回款,泡客户。所以,总部市场部要下属组织机构内的市场资料,肯定是随便应付一下:“销量这个月还完不成!根本没有时间进行市场信息的收集,你们要的资料根本我根本没有时间去弄!”结果是随手写几个数字,随便写份材料,交差了事。总部对这些资料的真实性也不进行考证,就以此为市场实际情况,进行市场策划,这毫无疑问极大地导致了总部制定政策的无效性。我就多次听到业务一线员工自嘲似地向我坦白:“我们收集来的资料根本不是市场真实反映,为了销量我马不停蹄地在市场奔波,我根本没有时间来做这些无用的功课”。所以,要想达成市场管理目标,区域销售组织的非销售功能会显得越来越重要。当我们要让事实来说话,当我们要用一线资料作依据,当我们希望更具针对性地制定一些销售决策措施时,区域销售组织具有一些市场信息收集人员、具有一些区域市场决策制定专员就显得很有必要。

  区域销售组织不是招一个经理、一个主管、两三个业务就够了。他们为了销量目标有可能将市场搞得乱七八糟,完全没有章法;他们不会觉得总部市场部人员在帮他们制定政策,在帮他们想办法来提高销售量,从而给你去弄一些非常珍贵有效的市场资料。

  记住,提高企业的区域销售组织的市场功能,增加一些市场人员,加大市场部对销售区域的一些渗透,这将是营销组织创新的一个重要方向。其实,没有对市场更透彻的了解和分析,又哪来更有的放矢的销售?

  四、 对区域销售组织中“非营利”功能进行加强并进行专业化细分:

  此处所谓的区域营销组织的“非营利”功能,即辅助产生回款、利益的功能。国际知名公司为什么要花巨资成立助销队伍,为什么要成立专门督导部门,为什么要招聘生动化服务人员,很明显,市场的整合需要更专业化作支持。我们总在提倡对客户更好的服务,让客户更满意,就能让客户产生更好的销售,但我们却忽视了,增大对区域销售组织销售功能的“服务”—助销员可帮助业务员更专业更有时间与客户谈判、签订协议和长久合作,督导员能更好地监督业务员有效地工作,生动化队伍能使一个销售点产生更大的销量……

  他们更深切更长远地看到了:只有专业化,才能永远做领跑者;只有“非营利”功能的支持,才能产生更大的赢利。在微利经营时代,跟竞争对手相比,单纯的业务拜访运作已不能体现企业的区隔,不能体现企业能更多地获利,通过“非营利”组织成员的服务,对业务进行增值,对销售进行增值,才能永处销售不败之地!

  五、 “以人为本”的管理理念是促成区域销售组织创新成功的最关键因素:   

  业务人员对“封疆大吏”顶礼膜拜的时代已经过去,对区域销售组织成员来讲,驻外永远是一份苦差。对个人来讲,长远发展似乎永远没有驻总部人员那样有优势,有成绩,只能说是因为有了总部的支持,没有成绩,那就是执行不力,要自己承担过失责任;对市场而言,“人在江湖,身不由己”,权衡市场与企业,不得不向市场、向经销商偏移,虽然拿着企业所发的工资,但是天天直面市场,直面经销商,有什么办法呢?对家庭和社会来讲,永远只能求柏拉图式的亲情、爱情和友情,距离抹杀了人类最为珍贵的各类感情。

  你不对区域销售组织人员做长远发展规划,他们处在市场上,就很难长久站稳自己的位置,他们会更多地倒向市场这一边,或者对这份工作进行放弃。

  所以,如果你不重视他们,仅仅把他们当成一种能产生营业额、产生利润的工具,面对市场的压力,看不到在企业的发展,看不到企业对他们的希冀,看不到提升的希望,看不到对他们真正的认可(因为很多对他们的认可其实是名义上的,总部人员多少对他们有些不屑),他们就极有可能反叛,消极怠工,捞偏门,或与经销商共谋。

  尊重他们,给他们设计一种发展规划,认识到他们才是企业的根本,这就是对区域销售组织最大的一种创新!有了他们无限的工作激情,产生日益提高的销量那又有什么困难呢?有了区域销售组织最有生命力的人的奋斗,区域销售组织的变革那就只是一个形式了!

  谭长春,十一年快速消费品营销和管理经验。先后砺练于四大第一外资饮料和啤酒类品牌。多家企业的专业营销咨询顾问和管理咨询顾问。电子邮件: t13910184418@soh.com

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