上面只举了国企的部分通病，但有很强的普遍性。下面来看这个在华日资企业的例子。

　　A公司是一家做机械制造的企业，生产的机械科技含量很高，由于国内厂家缺乏相关技术，因此在国内基本处于垄断地位。加上国家政策对行业的大力扶持，企业用了10年多的时间从0发展到年销售额达到20亿元的大型企业。应该说企业处于欣欣向荣的高速增长期，但是危机感仍然盘旋于这家公司的管理者。A公司生产与销售都集中在一个场地内，日方管理者抓生产，中方管理者B管销售和服务，也就是说B是A企业的灵魂人物，日本总部也高度信任这位把公司带向行业第一位置的功臣。

　　市场环境好的前几年，A公司日本的总部提出，在10年后必须把企业发展到80亿规模，这一销售目标的制定有点像我们国企，当然是拍脑袋决定的，整个行业全加起来都没到80亿元，但是B也不敢顶撞，只能扛下来。在连续高速增长了10多年后，如今首次遇到了小幅增长的情况，以后会不会有负增长的情况？离年销售80亿元的目标会不会越来越远？这让B非常紧张，担心日本方面会对其降低信任，飞赴日本多次向高层解释业绩不甚理想的原因。

　　等安抚好日本总部高层后，B请我们公司给他寻找原因，他知道自己公司内部销售人员是阻碍公司发展的最大障碍，但是不知如何下手。

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