整个中国市场，几乎都处在啤酒巨头们的争夺范围之中，其中有区域称霸的野心、有经济掠夺的欲望、有市场保护的影子……太多的市场争夺因素、势力，在各自的土地上施展他们疯狂的竞争力量。资本的拥有就意味着拥有一切所需要的能力，全国性的和区域性的啤酒企业都在追逐一切可能的资本，来者不拒。当然，只要一个市场存在，就一定有它的运行规则，虽然它是不成文的，但它是普遍的。

　　以前国内啤酒资本的扩张杀伐，虽然凌厉，却缺乏效率和整合，只是一种市场战略上的争夺和布局；虽然品牌和市场集中了，但在关键的盈利能力提升上举步维艰，成为做强做大的瓶颈。市场是现实和残酷的，求变求强日益紧迫。引进外资啤酒巨头做战略投资者就有了必要性和水到渠成的意味。

　　有外资巨头为资本“靠山”， 并购战将大规模升级，一些规模与实力较强企业将被并购，优势资源更加迅速地集中，但青啤、华润、燕京、珠啤之间的竞争已经不仅是民族品牌之争，也是外资在中国市场的一场博奕，是外资寡头在势力范围之争。青啤们在某种意义上已经成为工具，品牌高度集中已是必然。这是已经被改变了味道的竞争，竞争的主角在变，竞争形式在变，只有竞争的市场区域――中国市场未变。无疑，在某种程度上看，这种竞争对外资来说更安全。

　　其实企业突破发展的瓶颈可以有多种有效方式，海尔、联想已经成为中国企业的榜样。中国啤酒业选择了另外一条路径，虽然是市场竞争的必然结果，是企业生存做大做强的捷径，可对保护民族品牌的发展却不是非常有利。一个经济强国在世界上必然要有一些有影响的民族品牌作为代言人的，我们希望最接近这一目标的中国的啤酒业中能承担起部分责任，所以我们有必要暂时从市场营销和企业竞争的繁琐细节中抽出身来做一反思，看看方向，理理思路，在国际巨头中间发出强势的中国品牌之音。

　　虽然我们还根本没有看到事情的全貌，但我们已经可以看到事情的结局。中小啤酒企业独立生路渺茫，在企业生存需求的驱动下，接受兼并几乎已经成为一个无法阻挡的趋势，虽然作为市场竞争的牺牲品成为外资的附庸虽非企业自愿，却是一种悲剧。真正的大戏才刚刚上演，现在揭开的不过是冰山一角。

　　我们必须承认，这是中国市场的一个现实和一个自我抚摩的伤疤，而不管这个伤疤是如何得来的。在发展的同时，中资啤酒企业必须寻找自主的愿望和市场的能力之间的平衡，这对一个中资啤酒企业来说可能是一个巨大挑战。这就要求企业首先应该明白企业需要什么样的崛起，因为并不是什么形式和内涵的强大都符合企业的利益。只有这样，企业才能够长远而理性的发展和创造价值，这是对企业自身负责，更是对民族负责。

　　在这样的一个啤酒资本横行的时代里，我们需要一个奇迹。谁能够创造奇迹呢？

　　附：青啤转型十四条新理念　

　　青啤转型，集中表现在向“持续创业”新理念的14个转变：　

　　1、目标不同：前期创业的目标是求生存，持续创业的目标则是在求生存的基础上求发展；　

　　2、经营思想不同：前期创业以短期见利见效为经营指导思想，而持续创业则是以长期可持续发展为指导思想；　

　　3、管理思想不同：前期创业以分散的、灵活性的管理为主，持续创业以规范管理为主，管理灵活性在健全的制度和有效的约束机制发挥作用的前提下得以体现；　

　　4、对人力资源的要求不同：如果说前期创业尚且可以依靠高素质的个人获得一时成功，到了持续创业阶段，则必须发挥团队效应才能使企业获得可持续发展；　

　　5、企业文化不同：过去的企业文化是一种内向型文化，主要依靠内部凝聚力来团结人心，持续创业阶段的企业文化应向开放型转变，形成特色鲜明而又兼容并蓄的文化，重视团队的力量，形成共同的价值观；　

　　6、决策方式不同：前期创业阶段在做决策时，往往是快速反应、当场拍板，而持续创业阶段的决策要经过标准化、程序化、规范化的运作过程；　

　　7、沟通方式不同：前期创业的沟通方式以人际交流为主，人为感性因素居多，持续创业阶段的沟通应建立在信息平台之上的理性沟通；　

　　8、动力机制不同：前期创业以人情互信为动力机制，持续创业是以利益为基础的动力机制；　

　　9、关键资源不同：如果说前期创业阶段的战略选择靠的是经营者眼光，持续创业阶段所要依赖的关键资源则是决策机制，是决策机制与经营者眼光、智慧的有机结合；　

　　10、品牌发展方式不同：前期创业阶段发展品牌靠的是增量利用，持续创业阶段发展品牌主要靠存量挖掘，通过品牌整合，集中优势资源进行品牌投入，提高品牌知名度；　

　　11、市场能力不同：前期创业阶段的市场竞争主要以速度制胜，持续创业阶段必须在网络、市场、运营能力、企业文化等方面打造差异优势，形成核心竞争力；　

　　12、执行能力不同：前期创业阶段依靠个人自律贯彻执行企业方针及战略，持续创业阶段则要以固化的标准衡量执行能力的高低，在衡量执行能力时应少一些定性描述，多一些定量指标；　

　　13、客户价值不同：前期创业阶段各级经销商追求的是短期利润，持续创业阶段应同经销商建立合作伙伴关系，签订长期合约；　

　　14、经营策略不同：前期创业阶段在经营策略上更多地考虑如何规避风险，持续创业阶段应向信用管理倾斜，充分发挥信用管理的作用，增强公司运营能力。　

　　通过14个方面的提升，“持续创业”要形成“青岛啤酒号”列车模型：在该模型中，“品牌”和“信用”一前一后分别为列车的两个车头，品牌起拉动作用，信用起推动作用，同时加上终端、销售、生产、供应等价值链各环节的联动，共同构成青啤持续发展的动力。　

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： wosohu@yaho.com.cn

第 1 2 3 页

相 关 文 章（共8篇)

2005年啤酒业十大走势 （2005-08-05, 中国营销传播网，作者：李志华） 珠啤借英特布鲁出海 （2005-07-08, 中国营销传播网，作者：严志国） 啤酒业：并购改变了什么？ （2004-12-15, 中国营销传播网，作者：万兴贵） FMCG之啤酒行业谈（一）－－警惕！别将啤酒卖得不如粮食！ （2004-07-05, 中国营销传播网，作者：谭长春） 惠泉频变折射啤酒大局 （2003-10-16, 《智囊》，作者：吴勇毅、王金宝） 走出啤酒业竞争误区 （2002-09-16, 中国营销传播网，作者：杨公武） 新格局下的中国啤酒业 （2002-08-08, 中国营销传播网，作者：杨公武） 啤酒业当怪不怪的十个现象 （2002-07-11, 中国营销传播网，作者：杨公武）