竞争者

　　“市场竞争发生在不同的层次，有产品形式、种类、类别的竞争。弄清谁是品牌强劲的竞争对手，避免短兵相接，可以缓冲它对品牌的影响，甚至还能起到标新立异的作用。”

　　随着全球经济的一体化，UNIQLO面临着世界休闲服装的挑战。比如美国的GAP，荷兰的H&M等等。这些跨国公司，以强大的资金实力和成熟的营销经验在世界各国的休闲服装市场攻城略池，不断的挤占当地的品牌。特别是在日本这个讲究穿着品牌同时攀比情结很重的国家，国外的服装对本地消费者更有吸引力。那么UNIQLO究竟在什么方面比GAP、H&M优越，在短时间内迅速建立自身的品牌效应呢？

　　（一） 价格低廉

　　消费者支持UNIQLO最为直接、最大的理由就是价格：UNIQLO的售价只有一般综合超市同档次商品的2/3。他们避开与GAP等进行同水平层次的价格竞争，走低价路线：价位多在1900日元（126元）至2900日元（193元）之间的UNIQLO纯棉衬衫与其他牌子的售价一般为5900日元（约合人民币390元）到7900日元（526元）相比，显然要便宜得多。当然，有中国作为强有力的生产基地的支持是极为重要的。中国虽是生产劳动力密集型国家，生产成本大大低于欧美日等国家，但是不代表中国的制造业没有足够的实力来满足日本消费者的质量要求。而且事实证明，UNIQLO选择中国是正确的。因此毫无疑问，只要在高工资的发达国家生产成衣这一类低附加值的产品，成本是不可能降下来的。UNIQLO将生产基地转移到劳工成本较低的海外是其实现低价策略的保证。

　　（二） 本土化

　　GAP、H&M从海外杀入日本本土，在与日本国民的地缘亲近感上、对当地文化的熟悉程度上就不如UNIQLO。UNIQLO是日本“迅销”（FAST RETAILING）公司设立的休闲成衣品牌，其前身是1949年在山口县宇部市开设的一家个人企业。经过50几年的经营，UNIQLO对日本民众穿衣喜好的认识相当深刻，在服装的颜色、板式、型号、材质的选择、确定方面的丰富经验是其最大的竞争优势。对于“有能力做好适合日本人穿、日本人喜欢穿的休闲服”，UNIQLO充满自信。

　　另一方面可以预测的是，随着其他厂家也逐渐将生产基地转移到海外，并通过经营策略的调整和持续努力，目前UNIQLO在价格上的优势将会很快被赶超。因此，赋予品牌特殊的文化品格和精神气质，将能够提高消费者对品牌的记忆，引发心灵的崇拜和共鸣，从而建立彼此间长久的互动关系。

　　消费者一开始不仅对UNIQLO的质量抱有成见，而且不把UNIQLO看作一个品牌，认为“以谁都可以穿的休闲服装为经营目标，不过是便民店”。为了提升品牌的形象，UNIQLO把自己重新定位在民众这个位置上，满足来自国民基本的需要。针对的目标是“谁都可以用的日常穿着款式、规格，是基础服装，而基础服装就是必需品。他们的目标是要在10年内“超过GAP公司，成为世界第一的休闲装产销企业”，在“价廉质优的服装”这一个领域中做大做强，争取业内领导者的地位。

　　定位不是一次性传递信息了事，通常是要由现实（产品的有形性、定价）、分销渠道以及形象（通过广告、公关、促销等创造）的组合而产生出来。相比于其他小型的成衣企业，UNIQLO的定位以“规模”取胜：

　　1． 抛弃了服装款式的多样性，让中国的每个加工厂仅生产一个品种，月产可达50万件以上。规模生产不仅降低了生产成本，还因为工人的熟练程度保证了质量的完成，从而提升了服装生产与销售的规模效益。

　　2． 四面拓展销售渠道。目前UNIQLO已在日本开出570多家专卖店，闹市、城郊随处可见。完善的铺货通路方便人们的购买，将产品被“推”到消费者面前逼着他们引起重视。

　　3． 选择曾为耐克设计了著名的广告语“JUST DO IT”的美国广告代理公司，用于广告促销费用达到180亿日元。摈弃了廉价店往往采用的分类广告的小篇幅刊登方式，而选择整版的报纸广告形式。密集的媒体宣传使消费者对UNIQLO的认知和记忆不断加强，推动了购买行为的达成。

　　总结

　　定位的方法有很多：“消费者－品牌自身”导向，“消费者－竞争者”导向，“竞争者－品牌自身”导向，以及“消费者－竞争者－品牌自身”导向。UNIQLO的定位成功在于，它根据消费者的心理特点，竞争对手与自身的差别，本身产品的生产方式，在以“人类需求层次”、“产品价格”和“质量”为轴的坐标系中，找到了恰当的定位。在“人类需求层次”纵轴上，它不与那些能够显示身份地位、张扬个性，从而体现个人价值、满足人体高层次心理需要的高档品牌直接对抗，而是选择了回应“舒适”这一生理感觉的浅层次需要层面；因此，与其相对较低的品牌附加值相对应的是较低的价格水平；但是通过规模生产和严格的质量管理，在同是低价的服装系列中，UNIQLO又是以“优质”取胜。这种逐层推进的定位思路，明晰最有价值的市场增长点是中国企业在逐渐融入国际市场后值得借鉴的成功经验。

　　但是要提出的是，定位思想不是静态的。要将“动态调整”的观念植入我们的头脑。往昔的成败说明，在动态的环境里，每一企业都要密切的监视市场环境，随时审时度势的依据消费者的观念态度及需求、竞争对手策略、政府相关政策、供应商和分销商等等的变化，调整或改变自己的产品品牌及公司定位，以不断的把握市场的脉搏。今年UNIQLO开始大举进入中国市场，预期３年内在中国开50家专卖店，最终使品牌的销售额和连锁店铺数在中国市场同类行业中达到第一。那么它在日本的成功定位，在中国这个环境下是否也适用呢？中国有一定名气的价廉质优的牌子多如牛毛：班尼路，佐丹奴，美特斯邦威……走的也是平民路线。UNIQLO怎么样在这个与日本不尽相同的市场中，显示出与众不同，体现自己的竞争优势，给消费者留下深刻的印象，定位策略的调整还有待进一步商榷。

　　参考书目：

　　【1】《品牌学》，余明阳主编，安徽人民出版社，2002年11月版。

　　【2】《市场营销管理——定位、联盟、策略》，芮明杰著，复旦大学出版社，2001年10月版。

　　【3】《日本休闲服连锁巨头欲成为“中国第一”》，姜微，江河源信息港财经栏目。

　　【4】UNIQLO中国网站，WWW.UNIQL.com.CN

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： yao_mei@12.com

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