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联想的“精神病”(二)

柳传志就是联想文化


《公司》杂志, 2004-03-31, 作者: 尹生, 访问人数: 5061


  联想病了。

  那么,这种“精神病”与联想文化有什么渊源?曾支撑企业高速发展的联想文化在哪些地方出了问题?

  按照全球企业文化研究领域的权威约翰·P·科特的说法,企业文化产生于两个因素的相互影响:一是创始人,尤其是领袖人物的倾向和假设;二是第一批团队成员从自己的经验中领悟到的东西。

  因此,要发现真正的联想文化,需要顺着两条线索寻找下去:一是一手创造、带大了联想并在其中居于绝对权威地位的柳传志的个性、价值观和经营理念,以及它们被联想接受的过程;二是联想历史上一些重要的经验和教训,当其被联想核心层认识并加以强化后,所构成的联想文化的一部分。

军人柳传志

  柳传志有过两段对其性格、做事风格、思考模式和价值观形成具有重要作用的经历——

  1961~1966年间,柳曾在西安军事电讯工程学院接受过5年的军营训练。军队对服从和纪律的强调,对献身精神和正义感的提倡,对效率和胜利的追求,对团队战斗力的训练,都从不同侧面打磨着他。这一打磨是如此成功,以至于许多年后,它们悉数成为联想这支庞大的“斯巴达克方阵”的灵魂。

  譬如,联想“管理三要素(即建班子、定战略、带队伍)”的核心,就是强调领导班子的能力,对一把手的服从和整个团队的战斗力,这点与军队强调指挥官的才能、对长官的服从及团体战斗力是一致的;“贸工技”可能与其在军队中严格的现实主义训练有关;“把5%的希望变成100%的现实”与“说到做到”,很可能萌芽自柳传志听来的一个关于辽沈战役的真实故事;“入模子工程”又与军队“忆苦思甜”和洗脑过程如出一辙;“斯巴达克方阵”则从名字到实质都与战斗方队别无二致;“找路论”“受教”于林彪的“四快一慢”打法;“缝鞋垫”和“做西服”与柳在军队时从《毛选》中学到的不断革命论(就是要有非常高的目标)和阶段革命论(就是在每一个阶段,一次有一个台阶)异曲同工;联想天条中对利用工作之便谋取私利者毫不留情的惩处则类似军法处置;“过河论”则直接来自《毛选》;就连联想每次大型会议必唱《联想之歌》的惯例及战略誓师大会,也都俨然取材于军队。

  对柳传志性格和做事风格产生重大影响的另一段经历,是在创办联想之前的13年间,他一直以技术研究人员的角色在中科院工作。这一方面使他对科研单位低效拖沓、有章不循的做事风格深恶痛绝,强化了在军队中养成的雷厉风行的高效做事风格;另一方面增加了他的技术经验,使他知道如何带领一个研发团队高效工作,并在强化其严谨作风和现实主义取向的同时,培养了战略想象力。这段经历在后来成长为或强化了在军队基础上形成的联想文化中的某些元素,比如“只讲功劳,不讲苦劳”,“说到做到”,“如果有规定,坚决按规定办”,“迟到者受罚”,对团队协作的强调,等等。柳传志在创办联想后,首先制定了一个至今仍雷打不动的“天条”——迟到者必罚站,不论理由,不论职位,据说其本人也被罚站过3次,第一个罚站的是柳在计算所时的老上司吴文洋。

  至此,柳传志的基本性格、做事风格、思维模式和价值观已经形成,但它们仍然只是作为纯粹个人化的东西在起作用,它的主基调是严谨、高效、务实、集体主义和目标导向。它们在与联想这一全新的集体遇到的问题面对面,而又没有比柳传志更强势的人物出现时,便逐渐深入到联想的五脏六腑,形成了强大的联想文化。

文化形成的四次机缘

  在联想内部,有一套被称之为“企业文化螺旋式发展模型”的理论,它根据“对内—对外”、“控制—灵活”两个维度,把企业文化分为目标、规则、支持和创新等四个基本导向。

  创新导向强调开放系统,目标导向注重理性目标,规则导向注重内部过程,支持导向注重群体关系。联想还从时间上对这些导向进行了排序,认为其先后经历了“创新导向—目标导向—规则导向—支持导向”的文化演进,正向创新导向回归。

  如果说这种划分作为一种事后总结,对联想文化的再造具有积极意义的话,那么单从文化形成的本来形式和联想文化的实质来看,则显得过于生硬和片面了。

  从本质上来说,联想成立以来只经历了两种特质的文化:一是创业文化;一是目标导向文化,因为无论是后来的规则导向还是支持导向,都是为目标导向服务的。而且从一开始,这两种文化就是并存的。

  本来,这两种文化如果能够完美结合,就可能产生一种类似于惠普之道的伟大文化,但在联想却未变成现实:如果说这里的创业在最初还兼有创新、以市场为中心、奉献与激情、目标导向的话,那么后来,随着知识分子越来越现实,对商业越来越有感觉,对创新的概念也越来越“现实”。用柳传志的话说,要实现高科技的产业化,技术必须变成钱,这意味着那些与眼下目标没有很大关系的创新将不被看好。后来,联想便越来越成为为一个个短期和长期目标所驱动的“斯巴达克方阵”。

  当然,联想文化的形成远比想象的复杂,且具有很大随机性。其中4次重要的机缘不能不提——

  机缘之一,是联想的第一桶金。柳传志他们在第一年的主要业务就是验收和维修计算机、培训人员、技术劳务,而且全员皆兵。这一年,他们的营业收入达300万元,净赚70万。这是一次巨大的肯定,它的意义在于告诉人们:不一定要生产自己的机器,通过满足市场需求,一样可以赚钱。其潜台词就是:只要能赚钱,贸易也是可以接受的。同时,这一过程还培养了他们发现并抓住市场机会的能力和创业精神,像客户导向、强调奉献等,而“只讲功劳不讲苦劳”、“把5%的希望变成100%的现实”等原则,也成为这群为生存而拼搏的知识分子必然要求助的游戏规则和激励口号。经过这番洗礼,他们身上流露出一种浓浓的现实主义精神,他们希望所追求的一切能够像眼前的一台台机器般可靠。这也可以从部分来解释,为什么他们后来在进军互联网上犹豫不决。

  机缘之二,是改革初期的环境。当时,一方面是机会满地;另一方面是处处风险,特别是政策风险。比如,当时生产计算机产品和进口都需要批文,你要么放弃机会,要么冒一定的风险或者采取变通的方式。据说,柳传志为了进口,曾冒着风险在黑市上换外汇;为了能生产机器,还转道香港,在香港成立了合资公司,先做贸易,再做生产,过了很多年才“回归”内地。这样的环境,养成了柳传志和联想保守的一面。用柳传志的话说,就是“决不做改革牺牲品”,他从1984年到上个世纪90年代初期,“至少有一半以上的精力是用来研究环境,学习环境,就是怎么能够在这种环境下,让企业活下来”。柳传志那著名的“找路论”,很可能就是在这一过程中被“点化”的。

  机缘之三,是柳传志两次著名的受骗。一次是联想刚成立时,20万元的股本不到两个月就被人骗走了14万;一次是1987年,柳传志打算通过深圳一家进出口公司换外汇寄到香港,但300万元汇到后,该进出口公司就没了踪影,后来费了很多周折才要回了钱。这两次受骗经历激活并强化了柳传志在军队时接受的正义教育,并衍变成联想天条之一的“不得利用职务之便谋私利”和对诚信的强调,据说,即便是拖欠外部供应商的钱,在联想也是不被允许的。

  机缘之四,是1993年第一次完不成任务。1991年前后,大幅度降低电脑进口关税和取消批文,致使国外品牌电脑大量进入中国,使联想受到致命冲击。1993年底,联想没有完成任务。柳传志他们为此开了3个月的会,结果就是承认联想在资金、技术、管理、人才等方面远远不如人家,但还是咬牙扯起了“民族工业”的大旗,并将杨元庆这个此后改变联想电脑命运和中国PC业前途的人物送上了舞台,任命他为联想微机事业部总经理。

  这一经历,一方面使联想认识了自己的不足,并为1996年正式提出“贸工技”路线铺平了道路;另一方面,联想还在这一年进行了“空饼”式的产权改革(即只是账面上的内部分割,后来在2001年被正式批准),将35%的股份分给了创业者。这与前面的经历一道,共同点燃了联想新一轮的创业激情——因为要让“民族工业”这面大旗飘起来,必须在电脑领域来一场大的战役,柳传志在部队里学到的那些精神终于派上了大用场。


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