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联想的“精神病”(二)

柳传志就是联想文化


《公司》杂志, 2004-03-31, 作者: 尹生, 访问人数: 5090


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军事化联想

  经过这四次机缘巧合的经历,联想的基本价值观和策略已根深蒂固,它们是市场与目标导向、创业与奉献精神、诚信正直、慎重决策、“贸工技”,以及一种浓密的商业实用主义。

  无论是在联想事业发展史还是联想文化发展史中,1996年都是值得大书特书的一年。这一年,联想的自有品牌PC坐上了国内PC市场的头把交椅;也是在这一年,柳传志正式提出了“贸工技”的路线,并被确立为联想的战略指导方针;还是在这一年,一本名为《联想为什么》的介绍联想经验和文化的书开始陆续成为人们的谈资;与此同时,柳传志当选为“全国商界十大风云人物”。联想和柳传志成为了社会舆论的中心,柳传志和联想的创业故事正式成为当代的神话,“贸工技”、“联想文化”、“民族工业旗手”等字眼也第一次具有了流行与时尚的含义。

  而在此之前,杨元庆已经从组织架构到人力资源、营销模式上都对联想电脑进行了彻底的变革,一张遍布全国的分销网络初步形成。1993年,率先推出了国内第一款586电脑,在与国外厂商的竞争中第一次占据了主动。1994年,联想在香港上市。

  这一切,使联想为一个大跃进时期的到来做好了充分的准备。此后至2000年,联想进入了一个年均40%的超速增长期,2001年,在中国PC市场的份额已上升到30%以上。1999年起,联想还开始蝉联亚太(日本除外)市场第一的位置;联想和柳传志频繁出现在国内外各种顶级媒体的评比中,譬如《财富》周刊“亚洲最佳商界人士”、《商业周刊》全球“信息科技100强”等等。这些全面激活了柳传志的军队文化意识,使其在一场场全国性的市场战役中派上了用场;市场上的节节胜利又强化了柳传志的教父地位及其性格、风格、思维模式和价值观的影响力,媒体的传播则对这些文化的固化起到了推波助澜的作用,将联想的柳式文化特色发展到了极致。

  一种强势的联想文化形成了。它是一种带有浓厚军事化色彩的文化:在“基本价值观、理念、策略、思维模式”这个层面,它是结果导向的;对风险承受度比较低(甚至有点保守的倾向,譬如“找路论”);要求成员从思想到行动具有高度的一致性,在行动时以团体为单位且要求绝对服从,对冲突的宽容度有限(因为这会影响作为一个整体的战斗力);同时,它还提倡成员对集体的奉献精神(如“事业经理人”的提法),但它也认为每个人都是重要的财富,所以不会轻易动用裁员大棒,但主张选用人才时惟才是用(“管理三要素”中对“班子”的重视是一个极端);它还有浓厚的“振兴民族工业”政治情结。此外,它对环境采取灵活适用的策略,善于发现并把握机会,并根据环境变化及时调整策略,如“贸工技”。在“行为模式与规范”这个层次,它通过大量完备的规章制度对员工采取严密监督和控制,在结果导向和以人为本的双重作用下,它会采取一种绩效与资历相结合的报酬与激励标准。这种文化具有强大的自我成员复制能力,确保任何一个新的环节都与原来的环节保持一致。这样看来,“斯巴达克方阵”应该是这种文化下的理想组织,1996年以后的联想,俨然就是一支庞大的“斯巴达克方阵”,而“入模子工程”,正是联想文化的自我复制方式。

  链接一:柳传志语录

  找路论:制定战略就像找路。当草地、泥潭和道路混成一片,无法区分的时候,要反反复复细心观察,然后小心翼翼、轻手轻脚地去踩、去试。当踩过三步、五步、十步、二十步,证实脚下踩的确实是坚实的黄土路时,便毫不犹豫,撒腿就跑。

  “缝鞋垫”与“做西服”:培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝是同样的道理,我们不能一开始就给他一块上等毛料去做西服,而是应该让他先从缝鞋垫做起。鞋垫做好了再做短裤,然后再做一般的裤子、衬衣,最后才做西装。不能拔苗助长,操之过急。

  攀登珠穆朗玛峰:企业管理理论有点像爬珠穆朗玛。你可以从北坡上,也可以从南坡上,每条路都能登到峰顶。但你必须有自己的理论,因为你总不能让团队一半从北坡上,一半从南坡上,或者一会儿从北坡上,一会儿从南坡上。

  龟兔赛跑:中国企业跟西方企业的竞争态势有点像龟兔赛跑。外国企业像兔子,中国企业则像乌龟,乌龟和兔子赛跑,兔子不肯睡觉,乌龟就要做两件事:一是如何向兔子学习,培养兔子基因;二是利用赛跑的环境,比如在沼泽地里赛跑,才能获胜。我们制定战略就是从这个基点出发的。

  屋顶理论:办企业就像建房子,房子的屋顶部分是价值链的直接相关部分,如怎么去生产、怎样销售、怎样去研发等等;第二部分是围墙,这主要是管理的流程部分,如信息流、资金流、物流等等;第三部分是地基,也就是机制和文化等。

  拧毛巾:IT行业是个毛巾拧水的行业。水分要靠从毛巾中一点点拧出来,成本一步步挤压才能有利润。有的行业可能就是水桶,里面全是水。我们既然进来了,就把毛巾拧水的工作做好,将来再去找那个水桶的行业,到时一定可以做得更好。

  链接二:杨元庆语录

  寻找打仗的感觉:希望大家有创业的激情,有打仗的感觉,我们要如狼似虎,做饥饿的狼和饥饿的虎,让人生畏。我们将从组织、人员、激励、文化多角度去保障这种激情,使之持久保持。

  容忍低增长和失败:不同阶段,不同规模,可能需要不同的领导方式。比如说我们需要去进行技术创新,可能就要有更多这些方面的人才,而且要有一种更加宽容的文化,鼓励大家去创新,容忍大家去做失败的尝试。今后,我们还要允许失败。

  “请叫我元庆”:1999~2000年,杨元庆开始在联想实施亲情文化,以加强部门与人员之间的沟通与信任。当时电脑公司带“总”的级别有3~4层,200多位。杨元庆干脆采取“无总”称谓,“请叫我元庆”顿时成为他最著名的语录之一。

  大企业病:大企业病不是原来没有,而是在市场环境不好的情况下更容易暴露。就像行船,水位高时,暗礁在下面,船可以照常行驶;水位降下来,暗礁就露出来了。暗礁就是大企业病的具体表现,如果不把它炸掉,企业这艘船就不能顺利航行。

  什么是成功的企业:联想还不能算一个成功的企业。只有经历过九死一生的企业才能算成功的企业。

  最理想的联想:最理想的联想是这样的:高科技的联想、服务的联想、国际化的联想;“创新、活力、动感”的新形象;以战略管理与战略执行能力为核心竞争力;全球化,争夺海外市场;打破事业部建制,由扁平管理到垂直管理;重用外向型、海外扩张人才;建立一种“挑战、激情、野心”的企业文化;营销中强调性价比、强调技术、强调服务。

  原载:《公司》杂志2004第4期

  欢迎与作者探讨您的观点和看法,电子邮件:sevenson_yin@263.net

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