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变则通,通则明,明则久--企业变革应在安乐之时进行


中国营销传播网, 2004-02-18, 作者: 麦鹏, 访问人数: 2992


  2000年前后,美的爆出内部体制变革大举措:将其风扇事业部、电饭煲事业部重组为美的小家电事业部。这一变革意味着全国最大的小家电生产基地正式诞生。而爱多也通过了与新科的合作意向。据悉新科利用爱多的品牌效应,结合其本身的技术,新组成“新科-爱多”品牌,以试图把DVD的市场“火”起来。从挽救“爱多”这个品牌来说,这无疑是利好的。而作为企业实体的旧爱多,将是不复存在的了。比较这两个企业的变革可以发现,美的的变革是主动的,是为了使其企业不断壮大,而爱多的变革却是悲壮的,是被迫而为的;美的的变革是其企业处于安乐之时的变革,而爱多则是在危难来临之时仓促思变,濒临破产之际的无奈之举。

  这两种变革我们且称为事前变革和事后变革。事前变革是防患于未然,事后变革则是亡羊补牢。事后变革的风险程度远远大于事前变革的风险。如目前的爱多,命运掌握在竞争对手的手里。然而正在进行内部变革的美的,其小家电部门业务蒸蒸日上,并且到处招兵买马,显现出欣欣向荣的景象。通过这两个不同时间段变革的企业,我们可以得出结论:安乐之时的变革,对一个正在快速发展的企业,是何其重要。而等到企业的产品周期处于衰退之时再谋思变,恐怕为时已晚。其实爱多在其高速发展之时的变革机会并非没有。据《风雨爱多》这本书记载,爱多曾经聘请前海尔高级职员刘彬为企业进行营销整合,其整个策划涉及爱多问题的方方面面。如果当时爱多总裁胡志标能够抛开所谓如债务等问题而专注于这场变革,其后果不会到目前这种境地。其实爱多悲剧是有前车之鉴的,巨人集团在鼎盛时期也曾有有识之士为其出谋策划企业内部变革,并为之编写了一系列方案,当时巨人总裁是欣赏有加的,但欣赏之余并未重用,于是巨人错过一次最有意义的企业内部整身活动,最后导致企业的覆灭。

  如果我们进行深一层次的比较,发现巨人与爱多的轨迹是何其相似。这两个企业都喜欢创造奇迹,并且其品牌效应相当成功,但其内部管理却相当糟糕。企业拔苗助长式地注重品牌的延伸,膨胀,同时又大举多元化大旗,却忽视了内部管理(包括财务管理、人事管理、内部平衡等一系列问题)。正是在其企业产品市场急剧膨胀时,内部机构却并不作出相应的变革,最后导致内外失衡,重病而倒。如果假设当时爱多与巨人稍稍从销售市场的战术游戏上放远眼光,为其企业长远发展重新审视一下时,也许就不会有今天的后果。

  美的在变革之初,集团总裁何享健已经在反思中国企业的短命现象。为了不让美的成为彩虹式的企业,何享健认为必须从长计议,全面推倒重组,这一步正是从危机意识当中树立了企业的变革观念。

  在这次的变革中,美的的具体做法是:

  寻找将领何享健果断启用系统内创新先锋张勇涛为改革总指挥。变革的发起人选对了,就是成功的一半。

  密切的调查研究对内部各机构各人员各分类市场进行全方位的调研。发现风扇与电饭煲两大系统有极大的兼容性。同时也发现了由于机构臃肿,集团内部出现严重的扯皮现象。

  方案选择及实施兼并风扇与电饭煲系统,组成统一的事业部。同时把集团总部从日常事务中解放出来,负责总体协调及决策。

  评估阶段据报道,美的小家电市场已经越来越火,其全员经营意识已日渐显露。“唯一不变的就是变”,这是美的确立的变革口号。近来美的改变标识形象MD为midea,以图打开国际市场。无独有偶,科龙在1999年就公开招标,为其企业发展征求外脑,以期巩固市场、强化管理、开拓新领域。康佳也与麦肯锡咨询公司合作,以求企业在健康中发展。这些企业,都是在高速发展当中具有危机意识,从而对企业进行整身运动,以求在安乐之时规范和完善内部管理,让企业得到长远的发展。

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