其实，海尔的业绩增长陷入徘徊并不是现在才暴露出来，早在2005年，海尔集团的全球营业额在超过1000亿人民币接近全球500强的门槛之前，就开始出现减速，使得海尔进入500强的梦想逐年落空，而此前，海尔从生产冰箱开始，逐渐发展成为一家初具国际化影响的大型综合家电制造商，并成为中国From EMKT.com.cn价值最高的品牌，已经连续保持了20年的高速增长。

　　海尔的高速增长和在不同时期分别采取的正确的经营战略分不开。如在80年代国内家电市场面临着严重的市场短缺，供不应求，很多企业满足于扩大生产而忽略质量，海尔却坚持严格的质量管理，并在质量管理的基础上推行名牌战略，使得海尔产品获得了远超过一般国内产品的市场好评，九十年代上半期又通过管理输出，收购兼并激活“休克鱼”，使公司业务从冰箱扩展到包括洗衣机、空调等在内的白电全系列业务，以及彩电、手机等电子产品。在这个过程中，海尔的品牌塑造、渠道布局、终端促销、售后服务以及内部现场管理和产品开发等组合要素，使得海尔实现了增长、扩张、赢利三者兼顾的良性发展格局。

　　90年代后期，海尔在国内获得巨大声誉和市场影响力的基础上，开始开拓国际市场，在外部推行国际化战略，在内部推行“市场链”流程变革，业务范围也从白电向包括黑电、通讯、电脑甚至金融、药业、零售等在内的更大范围的多元化扩展，但是，总的来看，海尔这一轮战略实施下来，到现在还不能说成功，在某些方面甚至可以说已经失败。所以海尔的增长进入新世纪之后，已经显示出增长的疲态，并在最近几年逐渐的慢了下来。

　　从根源上说，海尔在上个世纪的高速增长主要还是受益于中国家电市场的高速发展以及和外部世界的相对封闭，海尔以质量、渠道为主线构筑的竞争优势和品牌优势，相对跨国企业拥有本土化优势，同时相对本土企业拥有质量和品牌优势，这个竞争点在宝钢、联想等其他做的比较好的中国企业身上也可以看到同样的发展逻辑。

　　但进入新世纪之后，随着中国加入WTO、本土市场的扩大、跨国公司的战略性进入、本土企业产品质量的普遍提高、渠道资源的整合等等各种外部竞争变量的变化，海尔在产品开发、质量管理、终端促销等方面所体现的优势已经不明显，品牌溢价显著下降，而在基础技术研发上的薄弱开始有所显露。

　　在这种情况下，海尔经过反思，开始放弃了在销售额上尽快进入世界500强的规划，强调要提高赢利能力。而如何提高赢利能力，海尔主要是采取了两项战略措施：一是强化高端产品开发能力，打造高端品牌；二是提升企业内部的响应能力，做到对客户需求的快速响应，希望以快体现产品的差异化，这从海尔首席执行官张瑞敏多次对媒体提起的向戴尔、富士康、丰田学习的讲话也可以窥见一斑。

　　为此，海尔在2007年6月发起了新一轮公司变革，一改多年来按照产品品类组成事业部制的组织架构，转而调整为根据白电和黑电等各类产品线的运营模式的不同，重新划分为六个子集团，包括白电运营集团（冰箱、洗衣机、空调）、黑电运营集团（彩电、AV产品等）、数码及个人产品运营中心（电脑、MP3等）、全球运营中心（海外推进本部即海外市场部）、创新市场中心（即国内市场）、金融运营中心。并且砍掉了包括微波炉在内的一些赢利状况不佳的产品线。

　　这种大规模的变革，一方面会引起公司业务一定时期内的起伏，另一方面，也必然会引起公司内部的人事调整，而对于变革前景认识上的歧见或者对于职务变动上的权利纠纷，都非常容易引起管理层的动荡。所以我们尽管无法推测这几名高管的离职是出于业绩还是人事上的原因，但可以肯定这是海尔这一轮企业变革难以避免的结果。

　　由于海尔这几年一直在推行国际化战略却没有取得预想的效果，国内空调市场已经被相对专业化的格力、美的压制，在彩电、手机上的地位也相对尴尬，电脑业务经过几个起落，现在尽管发展比较快，但还没有进入第一阵营，海尔现在的核心阵地实际上已经退守到了传统起家的冰箱和洗衣机上。但海尔依然拥有强大的品牌资源、国际化资源、政府资源，我们期望一贯走在中国企业前列的海尔能够通过这次变革，为中国企业探索出一条走向更大成功的新的路径。

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