当然，这并不是说对于渠道价格可以听之任之，完全不管，而是说如何利用供求关系和市场规律来引导渠道价格。

　　鲧用“堵”的方法，治水九年不成，被杀，大禹用“疏”的方法终获成功。渠道价格管理也是如此，必须尊重市场规律，引导价格，才能治理成功。“警察+家长”式的管理方法只能防住一时，最终结果只能是土崩瓦解。在美国，已经有企图控制客户销售价格的企业人员被抓。所以，生产商应该是价格的引导者而非控制者。

　　从厂商角度出发，我们认为有这样几种价格引导方法。

　　第一，扶持跨区域的大经销商。

　　在美国，前四大消费性产品批发商的市场占有率为14%，毛利为17%，而中国则不到1%和5%。区域之间纵深空间太小，必然带来过激的竞争行为。有一位跨国公司的市场总监在批发市场看到众多客户经营的品种如此相似大为诧异：“为什么他们不用这些资金和人力去经营其他产品？”但是，如果综观整个市场环境，她就会发现每一个地方每一个行业的竞争都是如此激烈，环境、资源和传统文化注定在中国无法进行美国式的挖掘和开发。

　　手机行业大经销商的方法值得借鉴。手机的价格敏感度和变化速度几乎是快速消费品行业无法比拟的，但由于中域、天音和蜂星三大经销商的市场份额接近50%，使得手机在渠道间的窜货行为反不及快速消费品激烈。

　　我们要找到一匹骏马，培养一匹骏马，更要给它一方辽阔的土地任之驰骋，而不是关起来让它踢破马厩。

　　很多人担心客户大了，就成了“中山狼”。其实客户之间优胜劣汰，市场发展的最终结果就是经销商规模越来越大，数目越来越少,任何个人和生产商都无法阻挡。在这个过程中，你是扶持还是打压，就决定了你未来在渠道中的位置。大经销商除了对价格管理很有帮助之外,对控制风险、长期合作等方面的好处也是显而易见的。

　　那么多大的客户算大？这真是一个问题。其实没有标准答案，这取决于你的产品和客户目前的实力。例如，像娃哈哈和雕牌一样的企业应该向省级经销商靠拢，而不是把直接客户开到县里去。

　　发展大经销商并不容易，不少企业走了弯路。他们企图人为地臆断谁能成为大经销商，然后用“行政”手法直接关掉一些小客户。事实是，这些在纸上“圈”出来的客户根本无法接替原来客户的分销覆盖。

　　“窜货”从经济行为来看就是一种优胜劣汰，只不过和厂商的计划不一致，所以这种竞争变得畸形和具有破坏性，而厂商的干预行为则在客观上“保护”了落后的中小客户。

　　扶持和发展大经销商，需要生产商改变现有的思路和做法，在贸易条款、管理资助、人员配置方面全面改革。

　　目前某些渠道管理领先的企业实行“按量作价”的方法，就是利用市场规律淘汰了一部分小型客户，而在这种淘汰过程中，大经销商自然接过了对方的分销覆盖任务。

　　不少人怀疑，“按量作价”不是鼓励“窜货”吗？道理很简单，一匹“小马”可能偷偷摸摸地拉一两次大车，但是如果公开透明地竞争，“小马”如何能一直拉得起大车呢？从渠道间冲突的角度看，“按量作价”的方法使分销型客户对于零售商有了合理的价格空间，可以更好地执行覆盖任务。

　　第二，以产品来间隔渠道间冲突。

　　大卖场和现付自运（Cash & Carry）客户所带来的渠道冲突完全可以用产品间隔的方法来避免。

　　目前，大卖场的目标客户是大中型城市的直接消费者；现付自运的目标客户为团购和专业用户；分销商的客户是二、三级批发商和传统零售客户。所以厂商完全可以针对不同渠道采取不同的产品策略。

　　对现付自运，应该提供更多的大包装产品，比如2升的沐浴露、10公斤的洗衣粉；对分销商提供更多价廉物美的低端产品，并且在包装和价格上与大卖场产品区分开来；在大卖场应该提供更多高利润率、高客单价的产品。

　　在初期，为了防止渠道间产品的混乱，可以采取限制定货或限量定货，对低端产品不提供条形码等方法来区分间隔。高露洁牙膏超值装推广初期的供应不足却客观保护了渠道经营者的利益，一方面没有侵蚀太多高端产品的销量，另一方面还促进了分销动力。佳洁士牙膏强档规格推出初期，为了限制该产品在高端市场的销售，所有外包装上都未印刷条形码。

　　只有每一种渠道有了自己最适合销售的产品，而不是在同一种“320克雕牌洗衣粉”上打架，才会真正解决渠道冲突。

　　第三，基于消费者拉动的渠道推进。

　　经常听到做企划的朋友炫耀，他是如何利用渠道促销实现五倍销量的，但他没有说这五倍销量，是他客户持续卖一整年实现的。试想，如果你原先的分销覆盖不是一片空白的话，渠道怎么可能在短时间内消化如此多的库存？资金紧张的客户必然要想办法低价出货，区域外的窜货是不得已的选择。而资金雄厚的客户则会囤积货物等待促销期结束后慢慢销售。因此，在很长时期内，市场价格得不到恢复。

　　由于厂商错误的促销计划导致产品在渠道中消失的案例比比皆是。经验告诉我们：适当的渠道促销有助于打通通路，但超过三倍的压量通常都是弊大于利。

　　正确的做法应该是基于消费者拉动的渠道推进。具体说就是应该首先创造消费者需求，然后才让通路去提供产品满足需求。希望以依靠压库存、占用客户资金来打击竞争对手，现在和未来都将只是一厢情愿的想法。经销商现在进货看广告而不是额外利益，正从侧面说明了这个问题。

　　注①：《娃哈哈是怎样控制窜货的》，作者高定基，中国营销传播网。

　　注②：庄启传在分公司经理培训班上的讲话《距离一流的销售队伍我们还有多远》，纳爱斯官方网站。

　　注③：庄启传在广东代理商会议上的讲话《广东市场想不发展都难》，纳爱斯报。

　　注④: 《健力宝为什么要“晾”着经销商》，作者闫荣伟，中国经营报。

　　原文已发表于《销售与市场》杂志渠道版2004年1月刊。未经书面允许,请勿在任何杂志/报纸/网站等媒体转载。

　　晓石,合智咨询合伙人,专注于企业的创新和变革管理的战略咨询。电子邮件： xs2005@soh.com

第 1 2 3 页

相 关 文 章（共3篇)

传统渠道的困惑与优势 （2004-05-21, 中国营销传播网，作者：艾浪滔） 渠道利器：利润攻略 （2004-03-12, 中国营销传播网，作者：晓石） 发现价格的三个维度－－价格管理之现代渠道篇 （2004-02-13, 中国营销传播网，作者：晓石）