“畅销品带动客流”似是而非

　　MBA的选秀场规定，最后一名的队伍最先挑选新人，这样可以减小球队之间实力的差距，让比赛更激烈，更好看。

　　在商场，同样存在着这样的潜规则，市场的领先产品往往让客户无利可图，而落后者却利润喜人。绝大部分领先产品都身陷“渠道利润”的“旋涡”，剩下的则正在去往“旋涡”的路上。

　　“天下攘攘，皆为利往”，不少新产品正是抓住原有品牌利润低这一弱点，让竞争对手的客户“改弦易张”。但讽刺的是，当这一新产品成了畅销产品后，却重新掉进了更晚到来者设置的相同“陷阱”。这到底是为什么？

　　哪里有高额的利润，哪里就会出现掘取利润的客户。由于畅销产品销量大、资金回笼快、销售容易，自然就有人愿意在一个更低的毛利点上经营，而“畅销产品带动客流”，让部分客户甚至愿意在一个可以承受的负毛利下经营。他们的做法就是用市面上最畅销、价格最敏感产品的低价来吸引客流。这些客流来到店里顺带买走的其他产品（是他们独家代理的高利润产品）就为自己创造了大量的利润。

　　事实上，这种利润的产生往往只是一种假设，但这样的做法却直接导致了畅销产品的价格战。不少客户等到年终的时候才发现，整体利润相当微薄。于是开始放弃畅销产品，从一个陷阱走向另一个陷阱。那些以为渠道已经稳固、可以大肆独家代理高利润产品的经销商，只能是客户减少、生意萎缩，最终被市场用另一种方式淘汰。

　　渠道需要利润组合

　　市场规律告诉我们，产品的毛利率往往和销售量成反比。“客流”和“利润”是经销商的两大动脉，所以进行商品分类是对的。

　　第一步，应该是保留“客流产品”和“利润产品”，把那些既不畅销利润又不高的产品清理出门。

　　第二步，明确“客流”的代价，并让“客流”和“利润”之间产生联系。

　　的确，畅销产品的微弱降价就能产生“客流”猛增的效果，但是如果低过成本价销售就需要特别小心。可能每销售一箱“飘柔”才亏损1元钱，但是由于它销量巨大，加上与销量相关的隐性管理成本（仓储运输等）迅猛增加，可能会让你的亏损面超乎想象。想玩“有价无市”的把戏，最终只能是信誉扫地，把原有的客户都丢了。

　　另外，很多客户销售的“客流产品”和“利润产品”本身之间并没有合理的联系。如果指望“飘柔”卖得很便宜，就会有人顺带买走你的“自产卫生纸”，就有点一厢情愿了。

　　所以，合理的利润组合，要求“客流产品”和“利润产品”之间存在某种联系。这种联系可以是关联品类，比如洗发水和护发素、香皂和沐浴露。值得指出的是，这两者甚至可以是同一品牌，“飘柔洗发水”可能平进平出，但是“飘柔护发素”利润率就相当可观；这种联系还可以是同一品类里的不同档次产品，“苏菲卫生巾”加上“百仕洁”就是个好的选择。

　　第三步，从动态的角度去管理“客流”和“利润”产品。任何一个产品都有它的成长、成熟和衰退期。成长期的产品利润高，成熟期后销量增加但利润下降。所以，经销商应该主动地、有计划地去维持老产品，开发新产品。而生产商，在卖进新产品时应适当保护渠道客户的利益,让自己的产品成为“利润产品”。当产品进入成熟期后，尊重市场规律，适当放开市场，让它成为“客流产品”。

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