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对中小企业获得持续竞争优势的思考


中国营销传播网, 2003-10-27, 作者: 余来文裘兰, 访问人数: 5125


  近年来,中小企业改革与发展问题已经成为我国社会关注的热点。中小企业以其灵活多变的经营方式,在日益激烈的市场竞争中,不断拓展其生存空间。同时,中小企业在发展过程中面临许多问题,究其原因,的确有许多问题值得深思与探讨。

  一、对持续竞争优势的一般理解

  在知识经济与全球化时代,每个企业总在追求长久的发展。这其中的中小企业在成长过程中也不例外,总想在市场竞争中具有竞争力,从而赢得市场。那么,如何在市场竞争中赢得市场、获得利润,是每个企业都在思考的课题。

  竞争实质上就是要超越竞争对手,优胜者意味着拥有对手欠缺而对竞争结果或经营绩效发挥关键作用的优势,即拥有竞争优势。那么什么是竞争优势呢?是指一个企业在有效的“可竞争性市场”上向消费者提供具有某种价值的产品或服务的过程中所表现出来的超越或胜过其他竞争对手,并且能够在一定时期之内创造市场主导权和超额利润或高于所在产业平均水平盈利率的属性或能力。这只是短暂的优胜于竞争对手。中小企业如何具有长期的优于竞争对手才是发展之本。就必须拥有持续竞争优势,即企业具备某种能够在长期内保持在技术、管理、服务等方面综合的竞争优势。拥有持续竞争优势的关键来源在于:对企业所处的环境采取的战略、企业拥有的资源、核心竞争力和持续性创新等。但是保持持续竞争优势,一个重要的前提是中小企业能够"持续成长"。所谓,可持续成长包括二层含义:一是量的扩大,即经营资源单纯数量的增加,增加为资产的增值、销售额的增加,盈利的提高、人员的增加等;二是"质"的变革与创新,指经营资源的性质变化、结构的重构、支配主题的革新等等,如企业对创新能力的增强、对环境适应能力的增强等。

  二、中小企业在发展中存在的主要问题

  但是中小企业在发展中对其存在的问题进行解决及措施是非常重要的。根据中小企业自身特点看,小企业从创立到发展成为大企业之前,要在战略和管理方面实现一系列重大的转变,其中核心的也是必须逾越的障碍主要有战略问题、管理转型问题和企业核心竞争力问题。

  1、发展战略问题

  中小企业需要有战略,即使是更小的企业也需要而且能够制定一个战略。伦敦商学院的G·哈默契(G.Hamel)副教授和密执根大学的C·K·普勒赫德(C.K.Prahald)教授曾深入分析了日本企业成功的奥秘。他们发现,日本现在很成功的企业,如佳能(Cannon)、本田(Honda)、小松(Komatsu)等,几十年前还是后进的、弱势的根本不被福特(Ford)、施乐(Xerox)、卡特皮勒(Caterpillar)等美国的大公司看在眼里,但日本的佳能等企业在当时就有明确的战略目标。这些企业在初期大多生产一些利润较低且被大企业忽略的产品,灵活地运用自身的资源,然后逐渐培养企业的制造能力,增强企业对市场的了解,积累的资源,然后逐渐培养企业的制造能力,增强企业对市场的了解,积累的资源,然后逐渐培养企业的制造能力,增强企业对市场的了解,积累实力,扎扎实实、灵活多变地发展自己。日本企业成功的奥秘在于战略意图(Strategic Intent)清晰。例如,日本的佳能公司一开始就抱定“击败施乐”的战略意图。为实现此意图,他们首先掌握施乐的专利技术,获取技术许可,依靠施乐的技术生产产品,获取市场营销经验,强化内部的R&D力量,许可其他制造商使用自己的技术,进一步强化自身的R&D能力,进入施乐力所不及的日本和欧洲市场……最终成为施乐强有力的竞争对手。

  明确的发展战略对中小企业来说是至关重要的。有了清楚的发展战略,中小企业可以集中并有效地利用自身的资源,可以通过借助别人的力量等途径有意识地积累资源,进而降低资源不足对中小企业发展的制约作用。正如G·哈默尔等人所说:“在竞争对手具有明确发展战略,并积极寻求拓展的情况下,资源充足本身并不足以使一个企业遥遥领先,企业竞争力产生于企业资源与企业发展目标要求之间的缺口。”

  制定与实施战略决策,有助于中小企业将精力集中于影响企业经营绩效的那些关键因素和环节,注重企业的发展方向与未来环境的适应性,积极主动地应变,利用环境变化中存在的各种机会,使企业在变化的环境中发展壮大。这也正是战略管理的核心所在。大量的管理文献都强调,在中小企业管理活动中,影响组织绩效的主要变量(或因素)以及这些变量间的适应性包括技术和结构之间、技术和战略之间、环境和战略之间的适应性等。注重这些变量及相互间的适应性,可以将小企业有限的资源与环境中的机会、威胁紧密联系起来,增强企业的竞争能力,更重要的是,能够培养企业经营者的管理能力,使其从创业者转变成为成功的管理者。

  从我国的情况来看,中小企业在成长过程中战略管理的重点是行业和市场定位问题。改革开放以来,许多快速成长的中小企业都走上了高度多元化的道路,究其原因主要有:①现金流的压力;②管理能力弱,无法专业化深入;③促使创业成功的企业家素质和能力(识别市场机会和及时提供满足市场需求的产品服务)的惯性;④组织约束不力,公司治理不明确;⑤商业机会多;⑥长期的计划经济体制鼓励竞赛而不是竞争,企业之间赛规模、赛级别,不考虑经济效益。传统的思维模式促使许多企业特别是新创建企业盲目扩张,很多经营者简单地把规模的扩大等同于企业的成长。盲目的多元化很容易使企业走上机会型的发展道路而难以管理,不得不进行战略重组。

  2、管理工作规范化问题

  《世界经理人文摘》在1997年5月号上刊载了多篇文章阐述一个重要的结论,即管理技巧和观念没有现代和永恒、东方和西方之分,促使华人企业家成功的经营方法与现代西方管理大师们的教诲如出一辙。这些管理之道是跨越国界的,不论在欧洲还是在亚洲,它们都是也应该是一样如鱼得水。这里所说的共性管理之道,就是规范化管理。

  规范化管理对企业的发展犹如地基对楼房。仅仅看地面上的部分,每栋楼房都可能各具特色,但不管什么样的楼房,对地基的要求都是一样的即稳定、扎实、支撑力强。而且楼层越高,对地基的要求就越严格。规范化管理是企业成长的“地基”,它可以促使企业的经营行为更多地具有理智的特点,是企业经营风险的“减振器”。

  在创业初期,迫于生存的压力,企业一切以顾客和市场为中心,这样做的本质是单纯以获取资金为中心,并不是真正意义上的市场导向。企业的全体成员只是重视成果,而不重视过程;只重视所得,而不重视成本。以致于企业的销售量和销售收入都在快速增长,但利润却没有增长反而却可能下降甚至亏损,“红红火火不赚钱”。企业发展起来后,规模扩大了,市场基本上稳定了,企业需要严格过程管理,借助扎实的基础管理工作强化成本核算,通过管理制度建设构建基本的管理工作秩序,进而提高工作效率。这些都是规范化管理的基本要求和工作内容。


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