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小企业 大经营 无论是在一个激烈竞争的领域，还是看似平淡无奇的市场，你总可以找到一些表现远远超过行业水平、保持勃勃生机的小企业，那么，是什么造就了这些企业的不凡表现呢？ 在去年底评出的“2002中国成长企业百强”中，一家成立才3年的民营企业——内蒙古蒙牛乳业股份有限公司一举夺魁，其2001年相对于1999年营收总额的增长速度达1947.31%。四川谭木匠工艺品有限公司仅凭小小一把梳子，经过10年的发展，居然做到了全国第一，成为全国知名品牌，年产值达到几千万。类似的小企业成功经营的例子不胜枚举。这些例子都表明，即使在激烈竞争，或者平淡无奇的市场中，小企业也可以通过适当的经营策略取得业务快速增长，并为企业的长远发展建立起独特的竞争优势。那么，是什么使这些企业高人一招呢？ 如果蒙牛乳业公司当初没有走一条独特的低成本扩张道路，也许它的命运将是另外一番景象。在1999年公司成立时，中国乳业市场竞争已经相当激烈，在蒙牛的家门口，其“蒙古兄弟”伊利乳业可谓如日中天，已经占据了全国乳业头把交椅的位置，甚至就连蒙牛乳业的当家人牛根生，也在伊利乳业干了十多年的管理。如果按照一般乳品企业的模式，蒙牛乳业就应该先建厂再做市场，或者建厂与做市场同行，这也是牛根生所在的伊利乳业采取的模式；然而，牛根生最终放弃了传统的路子，选择了先做市场再合作生产最后才在离市场较近的地方建厂。事后有人透露，可能牛根生当时认识到，如果按照老路子，就势必承受初期在建厂上的巨资投入和由此产生的风险，而这是刚刚诞生的蒙牛乳业所不能承受的！ 由于采用了创新的模式，蒙牛乳业得以放手去打市场，建品牌，加上牛根生在乳品巨头伊利乳业十几年的管理经验，也使得其积累了广泛的销售网络和人才方面的资源，这些都大大降低了蒙牛乳业的进入门槛。据说，起步的1999年，蒙牛就与国内８个困难乳业企业展开了合作生产，由此不但盘活了7.8亿元资产，还在当年实现销售收入4365万元；走活了合作生产这一步棋，蒙牛已经有了一定实力，便自己投资上亿元，建起了当今国际最先进的液体奶生产线和亚洲单体跨度最大的冰淇淋生产车间。所有这一切的结果就是，蒙牛的产品不但质量不比竞争者低，其价格还基本上做到了同类产品的最低。如今，蒙牛已经进入中国乳业四强，今年前9个月公司就实现销售收入15.6亿元，蒙牛也走出了小企业的范畴。 不过，低成本扩张要求企业将整体运营成本和单个产品的成本降到行业很低（通常是最低）的水平，同时还要求企业整体运营成本的真实降低和产品质量的保证，否则最终企业的资源也将被耗尽，产品将被市场所淘汰，企业将面临生存危险。另外，一旦企业采取了低成本策略，就必须不断降低成本，否则将迟早被竞争对手赶上甚至超过。 大多数经营良好的小企业，都或多或少的采用了特色或专一化经营的理念。当你希望在北京品尝全国各地不同的饭菜时，你首先想到的是这样的选择逻辑：吃海鲜 ，到“顺峰”；吃川菜到“布衣”；吃湘菜到“菜香根”；吃鄂菜到“九头鸟”；吃东北菜到“小土豆”；吃西北风味到“西域食府”；吃北京风味，到“东来顺”涮羊肉和“全聚得”烤鸭店；等等。这些餐饮企业都是进行特色经营的成功典范。北京的连邦软件则是实行专一化经营的高手，该公司长期专注于一个环节——软件的流通，其结果是在很长一段时间内它几乎控制了一部分主要采取零售的软件公司。 实施特色或者专一化经营的企业，通常将目光放在某个大的市场的一个细分市场上，或者是专注于提供某种有特色的产品或服务上。例如，如果你希望在中国庞大的汽车市场中占有一席之地，你可以选择的策略包括：提供汽车的零部件，开展汽车零售，生产某一种用途的汽车（譬如越野车），向某一特殊群体提供专用汽车（譬如学生），为厂商提供汽车设计服务，为某品牌汽车的爱好者（譬如宝马）开一家俱乐部或提供信息服务，向汽车使用者提供修车和保养服务，举办各种爱好者的汽车赛事，等等。 但是，成功采用特色或专一化经营的企业都有一个共性，这就是它们一般都注意客户档案的建立，多向客户提供附加服务，走精品之路，树立品牌和文化经营的意识，并随时关注其他竞争者的动向，始终与其保持差异化。并且在比较成功后，它们都采用了连锁经营的方式。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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