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“本土营销”拒绝西化?


中国营销传播网, 2003-09-09, 作者: 陈双全, 访问人数: 6863


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华龙:产品名字不好,一样成功

  在定位时代,你能做的惟一重要的营销决策就是给产品起什么名字。

  名字是信息和人脑之间的第一个接触点。

  ——摘自里斯·特劳特《定位》

  在中国市场,我们一提到方便面,首先想到的便是“康师傅”和“统一”。这也难怪,在中国的方便面市场上,康师傅、统一占领了半壁江山。然而,2002年,在大陆市场,康师傅销售方便面62亿包、华龙销售55亿包,而统一销售25亿包。华龙方便面产销量居全国同行业第2位,与“康师傅”、“统一” 形成了三足鼎立的市场格局。同时,华龙也由一个地方方便面品牌开始转变为全国性品牌。

  2002年,“统一”有一个专案叫——逐鹿中原,推出了零售价0.5元/包的低价冲泡面,企图进入低档面市场。但由于遇到了华龙“六丁目”0.4元/包的冲击,统一由开始的信誓旦旦到半年后不得不偃旗息鼓,现在河南几乎看不到那个产品了。

  “六丁目”名称的来源

  华龙总部位于河北省隆尧县,现有东北长春、山东兖州、河南许昌三个分厂,2003年计划在陕西宝鸡以及南方建厂,现拥有职工12000余人。河北华龙集团低价面的主力产品是“六丁目”,其2002年的销量一度达到几个亿。也许读者会问,“六丁目”是什么意思,这个产品名称,又不顺口,又没什么含义,是否有些不妥?

  后来笔者得知,六丁目名字的由来是华龙老板范现国去日本访问时,看到日本一个死胡同名字叫六丁目,然后突发奇想,以此命名推出低价产品。意图把把国内那些产值不到一个亿的乱打价格战的低价方便面小厂赶入死胡同!就是这个让消费者摸不到头脑的六丁目,2001—2002年几乎成了华龙集团攻克农村市场的支柱产品。其实,华龙在创业之初便把产品准确定位在8亿农民和3亿工薪阶层的消费群上,依托当地优质的小麦和廉价的劳动力资源,华龙将一袋方便面的零售价定在0.6元以下,比一般名牌低0.8元左右。

  在产品命名方面,营销教科书都有一些基本的原则。如简单易记忆、上口易传播、正面联想、暗示产品属性等等。如宝洁公司在中国推出的品牌,无论是“飘柔”、“海飞丝”、“碧浪”,还是“宝洁”本身这个名字,都给人一种很好的联想,都给消费者一种“本土化”很强的亲切感。一度成为营销学教材上的典型案例。但六丁目的名字在这些原则方面,都没有可圈可点之处,其由来只是包含了华龙老板作为一个民营企业家的浪漫情怀。

  透过六丁目这个例子,至少可以说明,名字不好产品也能成功。这就是中国的市场,这就是营销的变数和学问。为何一个产品名字在教科书上,怎么也说不通,却在现实企业中取得如此成功呢?其实,中国企业对营销的理解,有自己的一套,有自己的“营销兵法”,这些本土企业的领导人知道,只有真正把握中国消费者心理和中国地理区域的实情才是最重要的。

  一县一车一人一目标

  现在,华龙在低端市场上稳坐头把交椅,康师傅、统一难以撼动其地位。华龙在农村和中小城镇市场的网络非常密,而且忠诚有效。华龙现拥有一批经销商828名,二批经销商21900名,销售网点239800家,覆盖全国1918个县,308个地区,30个省、市、自治区,几乎全国无空白县。这样密集的网络,主要得益于华龙1999年开始实施的“一县一车一人一目标”策略,即在每县只选择一个经销商,为其提供一辆专用车,并配备一个业务代表帮助其开发、拓展、管理市场,当然还有一个目标销售额,完成了就可以分到公司的股票。华龙的经销商大都是与华龙起步时共同成长起来,华龙选择经销商非常严,经销华龙方便面绝不能再销售其他任何牌子的方便面,这样的经销商选择和管理、服务政策,造就了华龙的经销商非常忠诚,而且网络运营顺畅、通达、有效,在广大的农村、城镇市场,其密集的网点对华龙来说非常有利。华龙的销售网络成为了全国同行业中最大的销售网络体系,维系着华龙产销的良性循环。

  这样,华龙在全国的业务员总共只有2000人左右,却达到了一年25亿左右的销售额。每个县的业务员(华龙称邮差),均在当地从事过营销工作,还具备驾驶技术。由于这种“一县一车一人一目标”策略的实施,华龙方便面在河北、河南、山西、内蒙古自治区三省一区市场占有率稳居第一;在东北、华北、西北等地区,华龙方便面呈强劲的扩张势头。也正是这种策略的实施,使得中国广大“为了两分钱而改变忠诚度”的消费者纷纷购买华龙让大家不知其意的产品“六丁目”。

  密集的网络分布其实得益于华龙经销商的管理和激励策略。华龙按区域实施“面广点密”开发政策,经销商开发至县级城市,实行“谁开发,谁收益”的策略,具体体现为新开户是老户的间接一批,老户享受年底的股票差额。华龙这种坚持独家经销策略,实施谁打开市场谁终身受益,谁卖力谁赚钱的双赢原则,充分调动和保护了经销商的积极性。华龙这套营销体系很好的保证了利益的合理和有序分配,这和娃哈哈的“联销体”有异曲同工之妙。

  众所周知,国内营销界曾经一度提出“决胜终端”的口号。因此,众多企业开始实行“人海战役”,当年三株口服液10万营销人员攻占全国市场的情况就是这种思维的产物。但后来,由于不堪渠道费用(羊毛出在羊身上,业务人员的费用还是要消费者承担)的重压,保健品中的三株、洗发水企业中的丝宝、家电企业乐华、TCL等纷纷进行渠道“瘦身”变革,但华龙的老板好像有先见之明。

  在这里,我们至少可以理解产品名称在中国市场不是最重要的事情,通路做得好,照样可以获得成功!


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