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吉列:危险的变革


中国营销传播网, 2003-06-25, 作者: 宁敬, 访问人数: 4211


  “2002年是公司在各方面都取得进步的一年。” 5月15日,詹姆斯·吉尔茨在吉列公司2003年股东大会上报告说。经过两年的整顿,吉列公司的经营局面基本上得到了控制。2002年的销售收入和运营利润由以前的负增长变为正增长,增幅分别达到5%和20%。这样,吉列公司今后将进入更深层次的变革。由于成绩显著,公司董事会为吉尔茨加薪25%,达到275万美元,另外还有近50万的住房开销、保险等福利金。

  2001年1月,当吉尔茨就任吉列公司董事长兼CEO时,吉列正陷入困境。虽然这家消费品制造商曾经业绩辉煌,不仅生产出Mach3 剃刀、金霸王电池和 Oral-B 牙刷等优质产品,“吉列”本身也成为一个卓越品牌,但是,此时的吉列已经连续 14 个季度亏损,三分之二的产品市场份额下降,公司股价在1997 -2000 年间缩水30%。为此,前任CEO迈克尔·郝利被迫辞职。拥有百年历史的吉列能否像历史上数次面临危机时一样,最终度过难关呢?吉尔茨此时成为人们的希望。

  吉尔茨最为公司董事会看重的,是他在两家公司的经历。1997年以前,吉尔茨一直服务于烟草巨头菲莫公司的食品业务部门,他曾使 Post cereal 和奶酪业务度过危机。这是一家在商界有口皆碑的卓越公司,他在此获得的最高职位是食品业务方面的高级副总裁。而使吉尔茨成就“企业拯救大师”名望的主要还是1998年以后他在纳贝斯克公司的辉煌战绩。纳贝斯克有着悠久的历史,一直是世界头号饼干公司。可是,在1998年吉尔茨就任董事长兼CEO时,它却已危机重重:公司90%的产品市场份额急剧下降,与零售商的关系几近崩溃。危难关头,吉尔茨关闭了部分工厂,果断裁员,将节省下来的资金用于每年增加20%的广告投入。同时,他推进了产品创新,使奥利奥和趣多多部门恢复了生机。最终,纳贝斯克扭亏为盈,重现辉煌。2000年,菲莫公司以149亿美元的高价买下了它。

  如业界人士所料,由于吉列和当初纳贝斯克的处境极为相似,吉尔茨同样采用先止血,再激活营销的策略。他发誓每年要削减2.5亿美元,清理那些不适合的产品,把存货周转从120天降至90天。在过去的两年里,吉尔茨解雇了4000人,极力削减成本,严格控制应收帐款,节约下来的资金用于降低金霸王电池的价格,以及加大产品开发和广告营销力度。如今,吉尔茨的这些措施取得了很好的成效。

  由于吉尔茨受命于危难,并且是吉列公司70年来第一位外来的CEO,这使他备受媒体关注。从吉列公司决定聘请吉尔茨开始,媒体便不失时机地将他描述成可以扭转乾坤的大师。它们不厌其烦地讲述吉尔茨过去的成功,甚至将其20多岁所在公司的业绩都算到了他的头上。2002年12月《财富》杂志的一篇文章这样评价吉尔茨:“在让陷入困境的企业起死回生方面,没有几个经理人能像他那样富有经验并成绩斐然。”同时,他被形容成不苟言笑、性情暴躁、刻板、严厉、喜欢控制的人,这些性格特点甚至被暗示与吉列的复兴有密切的关系。吉尔茨俨然已被塑造成又一个李·艾科卡——他曾经创造了美国商业史上最著名的企业扭亏为盈案例,他自己也成为企业界第一位明星级领袖。1979年艾科卡刚就任克莱斯勒公司董事长时,这家汽车公司已经濒临破产,经过几年的整顿,艾科卡不仅使其起死回生,业绩更达到同行业平均水平的三倍,股票价格也大幅飙升。

  吉尔茨遇到的难题以及他对吉列采取的措施与艾科卡非常相近,然而,那些把吉尔茨当作艾科卡的想法却是愚蠢的,它对于吉列公司来说也是十分有害的,要知道,那只不过是一些浮躁的媒体用以吸引眼球的手段。


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