商品管理与战略管理、商场管理、营运管理构成零售业的四大核心工作，商品采购更是重中之重。因为“品类杀手”在有限的品类中“聚焦”：单品量大；采购更加专业，与制造商的关系更加微妙。

　　整合制造商资源，一方面表现在快速响应系统（QRS），早些的条形码、POS机，到后来的电子数据交换（EDI），使得零售商整合制造商生产资源成为可能。举例说，一个消费者从货架上取走一件商品，交款时POS机读取了有关信息，购买确认后，信息传到分销中心，判断低于安全陈列，分销物流系统启动；同时进入安全库存判断甚至直接进入定货程序，信息很快传入制造商，制造商再传递到原材料商等，使得备料、生产、分销、陈列在最大限度节约总成本。

　　没有采用电子化的企业也可以实现。比如重新杀入家用PC市场的HP，已在6个城市的160个零售点开展PC销售业务，由200个HP销售人员全权管理，零售店面每天的进货、出货及库存状况，必须于当晚汇总到总部，总部根据销售状况，向深圳工厂下单生产。工厂在接到定单后，2日后提供产品，运到销售城市的时间为2～4天；每个零售商在提出要货请求后，HP将在4个小时内送达。这样，HP的整个生产、销售流程周期不超过7天，每个零售商也只有1～3天的库存。

　　另一方面，表现在买断，使得生产商可以顺利获得流转资金组织适销对路产品的大批量生产，无销售之忧。今年3月间，国美电器和海信电脑签定了协议，承诺国美将在2003年度包销3亿元的海信家用电脑——相当于海信家用电脑2002年全年出货量的80％强。2月，国美在西安与西安海星天惠电脑签订了一份面向西北五省区的8000台家用电脑供货协议；同期，国美还与神舟、七喜等二线品牌以及众多区域品牌的合作也在积极进行中。

　　最后，更常见的做法是获得制造商的帐期，或者一定时间的承兑，或者按月按周实销实结。获取制造商的市场和销售资源，正逐步由以前的“地下”转到阳光下，如堆头陈列费。这在后面再详细介绍。

　　经销商相对于制造商，对直接销售表现的更急功近利，对市场培育的兴趣一般不会太大。经销商的主要资源来自制造商的市场投入。在经销商无力与制造商争取资源时，“品类杀手”的专业部门人员适时出面，与制造商沟通。由于“杀手”出色的沟通与策划执行能力，以及丰富的业内信息，加上更为公正的立场，非常容易让经销商获得制造商的资源。例如，具有个性化的陈列货架、及时更新的海报、专业顾问式促销员等等。在制造商日益重视其形象的今天，如果我们走进一家“品类杀手”，看到精美的装修，通常不是卖场，也不是经销商做的，而是制造商。

　　经销商扮演的无限期结款的供货和殷勤的售前售中售后服务商角色，是最受欢迎的。而迅速的补货和具体对路的销售政策确保了对市场的响应。经销商弥合生产与消费之间缝隙，其货物保证了卖场的基本运营，其服务使得对消费者的满意度最高，卖场的再一次承诺让服务变成了“双保险”。

　　有理想的经销商有时会自己策划一些活动，“品类杀手”就可以聚集众多这样的经销商，来“花小钱办大事”，具体在后面的媒体资源整合中进行描述。

　　归根到底，零售业地位日升，是来自它“挟天子以令诸侯”，天子就是消费者。消费者购买商品，让价值链形成回环。但如果仅仅停留在单笔交易上，那么消费者的资源就被大大浪费了。

　　有调查数据显示，让原有顾客重复购买成本只有开发新顾客的1/5，所以大多数的品类杀手店都有会员管理系统。会员的好处在于更准确地掌握购买信息，降低沟通成本，提高忠诚度。会员资料的汇总、分析、预测为建立商品与消费者偏好之间的关系提供了依据，包括在细分市场上的对应分布、时空分布等等。会员资料中的联系办法让卖场可以与消费者“点对点”沟通信息，如DM、手机短信、Email等，关键信息可以瞬间大批量准确传达。当然，节省的成本也要回馈于消费者，比如建立会员中心，提供免费会员服务等。

　　不论是已购买的客户还是潜在客户，对它们的调查数据不但可以指导卖场的商品管理、商场管理和促销管理，对设计、生产、加工企业也极为珍贵，它们甚至愿意花钱来购买这些信息。国内知名的调查企业对外销售的品类调查报告绝大部门来自零售店。

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