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中小企业二次创业:继往开来的泥泞路


中国营销传播网, 2003-06-12, 作者: 李政权, 访问人数: 5991


7 上页:二次创业难题期待破解

让战略规划负起牵引的责任

  在战略规划中,有关企业角色定位,中长期战略目标规划、企业社会属性的认知,是中小企业二次创业中所急待解决或规整的几个主要问题。

  一、企业角色定位

  这里的角色定位主要指的是,一个企业在竞争同业中的差异化定位。其中的要点是:结合自己的所专所长,分析采取某个定位后,是否充分发挥了扬长避短的道理,是否具有前瞻与发展性,自己将会遇到的发展阻力是否会最小化。

  B公司是家食品流通领域的贸易企业,其业务触角遍及其所在省份的各个角落。正是凭借这张网,B公司不但争取到了若干实力品牌,更在1997年便创造了年销售额近6000万元的佳绩。

  可是,从1997年后的数年时间,B公司的营销网络,因为超级终端的进一步崛起而出现了竞争力低下,因为知名品牌不一定赚钱而出现了渠道成员忠诚度低下、流失等情况,与此同时,B公司争取有实力、有丰厚利润的品牌也出现了难度……在这种情况下,B公司的年销售额出现了明显的下滑,其二次创业被提上了日程。

  在多方力量的参与下,一个更具前瞻性、更符合市场实际、更具竞争力的角色定位破茧而出:专业的营销网络运营商。其大意是以通过争取更多的、利润更丰厚的、更居竞争力的品牌来稳住和发展营销网络,再以这些网络取争取前述所期待的品牌。通过角色定位的适时转变和贯彻,B公司在这场二次创业的征程中取得了可喜的胜利。

  应该说象B公司这般,在二次创业中给自己进行角色再定位的道理是非常简单的。但是,许多中小企业从其起步到二次创业,似乎都没能切实的重视到这个问题。限于篇幅,笔者就不在这里细说了。

  二、中长期战略目标规划

  每个企业都有自己的远景与愿景,而这些,都是在中长期战略目标的逐步实现与层层执行中得以变为现实的。可在事实中,许多中小企业,许多正处于二次创业历程的中小企业,都缺乏对中长期战略目标具有保障的执行。

  这具体的体现在中长期战略目标缺乏层层分解;企业的即时性、短期性举措往往以偏离甚至损害中长期战略目标为代价;缺乏监管执行机构,在执行过程中随意性很大;等等。

  当然,这里面可能又牵涉到另外一个问题:战略目标是否实际和自己所可能达到的。如果达不到的话,企业资源就可能在吃力不讨好的过程中浪费,企业的发展坐标就极可能产生偏差。如果要规避这一点,就要站在自己所具备的基础平台上,就有必要对自己企业所可能整合的资源进行综合的审视与评估。

  中长期战略目标确定之后,这又牵涉到各个阶段的、当前的、短期的即时性目标分解及执行。企业日常运营中的短期行为也好,战术也罢,都应该为实现自己的中长期战略目标服务。

  三、企业社会属性的再认知

  无论是中小企业还是大型、巨型企业,都有着几个共同的企业使命:为员工创造就业机会和更高的生活与工作质量,为股东带来利润,为消费者创造价值,为社会和国家创造回报。只有当这些个体的利益得到统一的时候,当事企业才能获得持续的、更好的发展。也就是说企业是有其特定的社会属性的。二次创业中的中小企业尤其要重视这一点。

  由于资金链崩断导致二次创业失败的A公司,其生命奶源-钛矿的危机之所以会在其二次创业中的关键时刻到来,其中还有一个重大的原因:该公司与当地政府联合开发钛矿的合同,是在1988年签订的。基于当初的生活水平,A公司给当地村民的青苗补偿费等各种费用是比较低的。过了十几年之后,许多村民有了提高补偿的想法。但,未能清晰认识到其中危机的A公司,并没能重视与及时解决此事。就这个时候,一些手中握有权力的别有用心的人,一些觊觎A公司钛矿储量的非法矿点势力,开始利用村民们的不平心理。就这样,一场场腥风血雨的冲突,激发A公司的“毁林采矿”提前浮出了水面。

  当然,在A公司的事例中,还涉及到一个对危机公关及时与正确处理的问题。但是,话说回来,假如A公司较好的融合了企业使命中各个主体的利益,认识到了融入当地社会的重要性,并以此来对自己的行为准则做些调整,那A公司二次创业失败的危机可能就不会来得这么“及时”了。


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