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新惠普元年 7 上页：战胜恐惧 更大的挑战来自于两个组织机构的彻底打乱和重新设置。 新惠普重新回到了按产品划分的路线，分为四个主要集团，企业系统集团（ESG）、信息产品集团（PSG）、打印机成像系统集团（IPG）以及专业与支持服务集团（HPS），以及一个通用的支持平台，包含人力资源、行政财务管理、业务发展等部分。 “从公司的运营来看，面对组织调整后的新工作方法和工作流程，困难度比我们的想象要高一点。”孙振耀坦承。 马上有客户反映新惠普的四个集团给人以四家公司的感觉，弱化了HP的整体形象。一位惠普的员工在内部发问：“四个集团是独立核算的，每个集团都要全心做好自己的事，那不是份内的事情谁会主动去做？” 武汉市的一位大客户就曾开玩笑地和孙振耀说，你们的四拨人已经连续请我吃了一个星期的饭了。孙振耀不得不告诉对方，这四个人都是很专业的人才，他们可能会耽误一点时间，但是比起以前，效率会更高，因为以前的一个人不可能对四个集团的业务都熟悉。 关键在于所有的部门都能够按时按质完成整合，放弃以前习惯的业务流程和工作方法。 孙振耀把留下来的合并小组（Clean Room）成员再次召集起来，组成新的合并整合小组（Merge Integration Office，MIO）。 这个小组负责追踪每一项合并工作的项目进度。中国惠普就有差不多100个项目，所有的项目都规定了时间表（Timeline)和里程标（Milstone）。 “我们每个礼拜、每个月、每个季度都会检查工作，看执行的情况是怎么样的”，负责人力资源的副总裁孙逢举也是其中一员。 他们的另一项措施是让原来两个公司的业务人员能够迅速熟悉新的共同的做事方式。在管理过程中，不论你是招人，你是Motivate(激励)、 Coach （指导）还是Develop（开发），它都有一系列的动作，合并整合小组都把它整理成一些所谓指定的动作，这些指定的动作，你是必须完成的。为此小组专门开发一些比较浓缩的陪训（WorkShop）。管理人员叫它Management one-O- one，就是“管理101”，销售人员就叫它Sales one-O-one，就是“销售101”。 分销商的外部看法也许能说明整合的效果。 企业系统集团的分销商物润信息技术有限公司从1999年就开始代理惠普的服务器产品，现在丝毫没有觉得过去的一年和以前有什么变化，“我们还是卖他们的产品，以前是怎样，现在还是怎样”，一位销售经理说。 和康柏产品有重叠的PSG集团是合并后影响最大的部门，原康柏的分销商曾一度在合并后失势，但是现在，他们也趋于平静，有不少还重新加入了惠普的分销队伍。 接下来的问题是，如何让这四个组织发挥协同效应。孙振耀的思路是在这“四个台柱”的上面搭建一个统一面对客户的管理平台。比如在市场活动方面，四个部门落实方向以后，每个月要进行一次横向的交流。他说：“在一个平台上面，惠普对客户和合作伙伴是统一的过程，而不再是过去四个部门各做自己的事。” 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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