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新惠普元年 7 上页：最困难的日子 沙盘演练毕竟取代不了实战。最难以把握的也许是人的心理。 王先生是原西安康柏的一位员工。最近，他正和公司的渠道商把酒言欢，在饭桌上商量一批新款HP笔记本的销售问题。 一年前的这个时候，王先生可没有这样的好心情。28岁的他刚跳槽到康柏西安分公司不久，合并的消息就传来了。王先生忧心忡忡，因为他在公司的资历最浅，很有可能被裁掉。 事实上，曾一度被合并阴影笼罩的不仅只有原康柏的员工。由于国内业务每年都在以两位数成长，许多中国惠普的员工不理解为什么要合并，更不知道公司还会做什么，他们形容自己为“惊弓之鸟”。甚至客户和供应商也受到了感染。 孙振耀请来了最有说服力的人物。惠普和康柏合并宣布后不久，孙振耀就把参加亚太经合组织会议的惠普CEO卡莉拉到了中央电视台的《对话》现场，向国内的员工、客户和公众解释合并的意义。2002年12月10日晚，孙振耀又请卡莉和他一起点亮惠普大厦顶部的中国惠普（CHP）标识，大大鼓舞了员工士气。 王先生也很快在西安看到了他的新老板，见面会上，王先生询问了孙振耀一些合并的敏感问题，知道自己属于康柏没有和惠普业务重叠的部门，被裁掉的可能性不大，王先生紧张了几个月的心情终于放松下来。 孙振耀的“路演”征程从正式合并后第二天开始。西安、上海、广州、香港、深圳、北京、成都、沈阳，每到一地他必须同时拜访两个分公司，一个是原惠普的，一个是原康柏的，在最初的60天里，他几乎没有怎么呆在办公室里处理内部事务。 “我自己亲自拜访了十多家非常重要的客户和合作伙伴，向他们报告了我们合并的计划，我们一些具体的做法。对客户和合作伙伴一定要持续不断地关注，不能因为合并有所缓慢下来。”孙振耀解释了他“路演”的另一个目的。 但他阐述最多的是一套“骆驼变狮子”的理论——现在整个生态系统已经变化，如果沙漠变成草原，再去怀恋做骆驼的日子有多伟大已没有用了，尽管从骆驼变成狮子是很困难的，但是只有往前改变，才能适应市场的变化。 但变化无疑是残酷的。 新公司不但冻结招人，而且还要裁撤10％的人员。薪酬调整也停止一年。每个级别的领导必须亲自取舍他下面的团队。对于底层员工而言还只是10个里面走一个的问题。而在公司的管理层，基本上就是二选一，并且公司要求，那一个没选上的就不能留下，甚至担任副职都不行。这在公司是严厉禁止的。 孙振耀给员工讲他在台湾省服兵役的经历。在新兵的训练中心，每天吃完午饭要求要睡午觉，但睡午觉时间不能很长，很多时候是差不多快进入梦乡的时候，哨子就响起来，马上集合，在中午大热天拿着镰刀割草。这对这些新兵来说是非常痛苦的事。当时带新兵的连长讲了一句话，他说：“割草是我们的工作，高兴也要割，不高兴也要割，你为什么不高高兴兴地割草呢？除非你可以选择不割草，但是你不能选择。” 孙振耀以此告诉员工：“如果你认可这种变化，你就可以心平气和，就不会心浮气躁。” 孙振耀还组织每月一次全公司的communication day（交流日）和一个叫作tea time （下午茶）的活动时间，鼓励小规模、不同的部门间的沟通，老总办公室的门是敞开着的，员工随时可以进去谈一谈。公司专为推动交流做出贡献的员工设立了金狮奖。 一位员工说，“公司里面，没有人能比振耀（惠普上下员工都直呼他们的老板为振耀）更能适应新环境，他自己的例子很有说服力。” 难道孙振耀的内心就没有恐惧吗？他在自己的寓所里专门设置了一个游戏室。里面安装了4台飞行模拟器。当他要面临高度紧张的情况时，就通过驾驶虚拟飞机的起飞降落，来控制自己的情绪。 “我们在47天内做完人员选择的工作，没有集体跳槽，没有主要人才的流失，这个速度是全亚太区包括美国最快的。”孙振耀自豪地告诉记者。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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