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为盈利增长拓展新范式 7 上页：市场份额可能是企业价值的“黑洞” 努力提高市场份额意味着将尽可能多的产品卖给尽可能多的客户，企业要努力不停地开拓新的客户。与此相反，追求客户份额则是确保你拥有更多的忠诚的价值客户，并确保客户购买更多的产品，企业努力的方向是提高客户满意度和忠诚度。一言以蔽之，市场份额就是“广播”，而客户份额就是“精耕”。从许多方面看，新范式是旧范式的革命，客户份额彻底颠倒和废弃了许多市场份额的经验法则。 2000年的联想PC业务是市场份额的领先者，但是其销售利润率是3.16%。而已经向客户份额转型的IBM、惠普，其同期销售利润率分别是9.1%和8%。联想集团在新世纪也开始了新的战略选择，是追求市场份额还是追求客户份额呢？ 如果要走市场份额的战略路线，联想就围绕IT硬件业一体化，后向一体化向上游进军，从事CPU、操作系统、硬盘、显示器、光驱、服务器等产品的生产与研发；或者向前一体化，全面转向直销，直面DELL的竞争。 联想并没有选择这条拥挤不堪的老路，而是迈向了客户份额的广阔大道。2002年，联想挟资本东征西 讨，开始了转型的脚步。2002年3月，联想入股国内领先的IT咨询公司汉普；12月与国内实力最强的通信系统和网络集成商中望成立联想中望系统服务公司……通过一系列的行动，联想抢占了IT咨询和IT服务的制高点。IT咨询包括企业信息化规划、系统选型和集成、实施应用；而IT服务的范围包括售后服务、IT系统维护（如硬件维修及应用软件的维护升级）、应用服务供应ASP以及软件定制开发、流程外包（如Call Center服务）等。 这是客户份额战略范式应有的业务拓展逻辑。联想在服务器和工业计算机领域有大量的行业客户，而如今硬件产品的销售都是基于行业性的技术解决方案，对相关行业客户的了解和既有客户的资源优势就成为联想迈入IT咨询和IT服务的通路。反过来，IT咨询和IT服务的成功对硬件业务的销售具有极强的拉动效应。根据我们分析，2002年4月开始的财年，由方案服务带来的软硬件销售约为其营业额的36%，其中硬件为29%，“客户份额”的连动效应显著。 以产品为中心的战略模式在企业界风靡了近半个世纪，其主要的决策方法就是成长/市场份额矩阵（也被称为波士顿矩阵），思路就是：砍掉非盈利的产品，将资源集中于富有盈利能力的产品上，如此就可以提升企业的整体盈利能力。 美国Gaylord公司有一个很赚钱的酒店和一个亏损的主题公园，对于Gaylord公司来说，问题的解决方案很简单，就是关掉主题公园。但一年以后，Gaylord酒店的订房率比往年下降了22%，原因就是关闭了主题公园，而减低了旅游人口。还有一家商业银行因活期存款几乎不盈利而减低了活期存款的服务水平，但结果是引起了盈利能力强的定期存款、信贷、抵押等业务的下滑，因为这些业务往往是面临着同一客户。 显然，利润来源于几种产品组合形成的稳固而有利可图的客户关系。所以，企业价值最大化就取决于企业获得高获利能力客户的效率，开发既有客户获利能力的效率，以及是否有效保有这种有利可图的关系。 传统上，很多研究咨询机构应用市场份额来评估一个企业的核心竞争力，但是我们认为市场份额并不能完整地评估企业的经营状况。企业也许有很高的市场份额，但客户可能在不断流失，或者是企业的市场份额较低，但客户却很忠诚。评估竞争的真正指标应该是客户份额，它不仅反映企业当前的销售情况，也反映企业未来的销售远景。 通过比较企业的市场份额和客户份额，我们能预测企业的未来前景，如下图所示。例如，企业的市场份额低，客户份额也低，显然它是病人膏盲。不过，市场份额低客户份额高的企业一定会发展壮大。相反，市场份额高而客户份额低的企业一定会衰落。  第 1 2 3 页 下页：通过产业链进行业务整合 8 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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