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热电子公司分拆型企业设计 当企业成功与发展时，规模经济开始发挥作用：企业的间接费用上升，不必要的支出增加，决策缓慢，脱离客户。为了抵消这种消极力量，有些公司重组自己，将公司分成许多很小的利润中心，以便强化盈利责任，更加接近客户。 分拆型企业模式的一个典型例子是热电子公司。该公司不断分拆出一些新的子公司，以保持与客户的直接联系，承担盈利指标，对公司股价负责。同时，这种模型还释放了一种强大的力量——一种向上的激励。新公司的管理人持有自己公司的股权。如果他们业绩良好，他们可以得到巨大回报。 在近30年时间里，热电子公司成功的企业设计为这家公司及其创办者乔治·哈特索珀罗斯带来了可观的利益。但是，周围的那种持续不断地需要变革现有企业设计的信号，也引起乔治先生的警觉。 热电子公司自1967年公开上市后，乔治先生利用股票期权来激励员工。但是，当热电子公司的业务涉及越来越多的技术领域，公司规模不断扩大以后，这种激励的作用就越来越弱。 乔治发现，用股票期权奖励部门经理的制度是有缺陷的，把母公司的股票期权送给管理层中的每一个人意味着，不管某一业务是否成功，奖励都是一样的。因为，这些期权并没有同特定的业绩相联系。 显然，乔治先生需要一种更好的方法来激励那些最有才华的人。 与此同时，热电子公司的庞大规模使得它疏远了客户。 在50年代，当乔治先生创建公司时，他亲自参与产品开发和建立客户关系。到1982年，作为一个2.4亿美元公司的总裁，乔治先生发现，日常业务的管理和维持客户关系变得越来越难。他的大量时间不得不花在向员工灌输“了解客户”这样的理念。 热电子公司的最后一个障碍是，国内的资本成本很高。公众对公司项目的资金支持日益减少，而许多潜在的新技术，在投入市场前需要多年的资金支持。 在了解了所有这些因素后，乔治先生终于明白，热电子公司的企业设计必须变革。他说：“我们要想找到能够加快业务发展的方法，就必须要有一种新的动力。这就是，把我们的下属机构分别上市，让它们为自身的发展筹集资金。这种思路构成了我们‘分拆’战略的基础。” 乔治先生开始对热电子公司的不同业务进行分拆（如下图所示）。值得一提的是，这种分拆战略与许多大型公司通常采用的“分立”概念恰恰相反。 第一，热电子公司分拆了核心业务，让这部分最有价值的业务首先上市。大多数公司是把它们的次要业务分立出去，把核心业务留下来。 第二，热电子公司不出售它对其子公司的股权。乔治解释说：“在分拆过程的开始，我们就决定绝不出售我们持有的股份。这与那些采用分立战略的公司刚好相反。大多数公司分立下属业务，是为他们的核心业务筹集资金。他们说，‘通过出售非核心业务，我们可以为核心业务筹集资本。’而我们希望，每一个子公司都应有其独立的价值，并能为自己筹集资金。” 通过分拆业务，使投资者把热电子集团中每一个独立的公司都看作是某一特定市场上的纯粹竞争者，使投资人了解了公司的主业。 乔治先生解释说：“在这个国家里，要想以合理的成本获得资本的惟一途径就是，关注特定投资者的企业家偏好。这些投资者之所以对巨型企业集团不感兴趣，是因为他们不清楚这些集团在做什么。我们重新包装了热电子公司的股权以后，投资者就能够买到那些有前景的技术和他们感兴趣的业务。” 热电子公司的企业设计创新极大的改变了金融分析家们对该公司的看法。 美国一著名证券分析师说：“在企业文化上，热电子公司不像一个拥有17000名员工的公司。在许多大公司中，常常包含好几个层次的管理人员，权术可能是个人成功的因素之一。热电子公司是一种分权结构，它让员工承担经营责任或成为公司的一个部分，这种情况创造了一种非常开放和非政治化的企业文化。” 这种分拆的组织结构让投资者容易对热电子公司的各种技术和市场有一个了解，它为热电子公司的技术进步带来了必要的资金。而且，分拆战略为员工带来了强大的动力，他们有了所有权意识，他们的报酬与其业务部门的业绩直接相关，因而工作更加积极。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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