新年伊始，五粮液集团就拿其服务公司旗下的外挂品牌开刀。这些品牌包括情酒、岁岁乐、喜寿宴、蜀帝宴、五夜丰、交杯喜、一滴香、六百岁、金交杯等38个区域性白酒品牌，均不得再以五粮液的系列品牌的面貌出现。此举被业内称为五粮液的品牌瘦身运动。白酒行业品牌的买断经营，最初起因于分销市场的串货。譬如某品牌的区域总经销投入人力物力和财力费尽辛苦在本地区打开市场，建立品牌形象和分销网络及价格体系，逐步取得可观的市场占有率和稳定的增长率。但是好景不长，周围的同品牌经销商很快就会用更低的出货价向本地区倾销。价格体系的混乱导致分销网络的瓦解，最后致使品牌信誉受损和市场份额的丢失。于是痛定思痛的经销商向厂家提出独家使用一个子品牌，产品规格和包装与主品牌都有所不同。作为应付串货的权益之计，品牌的买断经营既可以作为主品牌的延伸来分享主品牌资源，又可以与主品牌和其他系列品牌形成有效的品牌区隔，较安全地经营局部的自留地。

　　但是，由经销商买断品牌隐患有三：首先，子品牌可能由于生产批量小、销售周期长而影响工厂的生产计划和供货计划。白酒生产不但有很强的周期性，而且不同品种的半成品需要单独储存，占用储备酒罐。储酒设备是较大的固定资产投资，一般都是按照生产能力和经济批量来设计。如果出现较多的小批量长周期品种，则会因为储酒罐不够周转影响主力品牌甚至整个企业的生产，并且由于设备使用率下降导致固定成本增加。另一方面，子品牌供货量较小，半成品和包装物库存较大而且时间较长，故厂家往往陷于要么流动资金积压成本上升，要么不能及时供货的两难境地；其次，子品牌的小区域经营不利于整体的品牌战略的实施。作为区域性品牌，相对主品牌而言往往只有外在的识别标志如包装和商标，而没有基于产品质量差异性的品牌区隔。这样一方面要影响主品牌的排他性诉求，降低主品牌的内涵价值，另一方面在子品牌的推广所投入的资源也难以积累形成有效的品牌价值；最后，买断品牌一旦成了贴牌生产，产品质量难以控制，甚至可能对主品牌产生灾难性的损害。因为白酒生产比较特殊，不仅在原料配方和生产工艺各有差异，甚至水土和气候条件也影响产品质量。所以各大品牌都是基于原产地的独特条件而各具特色，任何贴牌生产对于名牌厂家都是自毁长城。

　　必须指出，允许经销商自立品牌买断经营是典型的短期行为。作为一种横向的品牌延伸，短期可以让子品牌搭便车迅速地提升整体的销售量。但是如果不能丰富主品牌的内涵，则对于主品牌就是有害无益。比如“宝洁”，旗下拥有“海飞丝”、“飘柔”和“潘婷”等系列品牌，但是不同的品牌代表不同性质的产品，对用户有不同的产品功效承诺。惟有如此才能真正丰富主品牌的内涵，提升主品牌的价值。品牌价值是建立在质量承诺的基础上的，用户通过多次的使用某一品牌逐步建立了对该品牌的质量承诺的信心。正是这种信心确立了用户对该品牌产品的功效和质量的较小风险的预期，而这种预期导致了较其他品牌更高的指名购买率。这就是品牌的价值所在。可见，品牌价值的构建除了显而易见的识别标志，更重要的是持续不断的质量承诺的兑现即用户的信用积累。

　　对于经销商而言，品牌的买断经营也许是不得已而为之。因为子品牌仅仅是为了区域市场的防御，而不是建立在产品质量差异性的基础上，很难有什么发展潜力。作为供应链的中间环节，经销商的价值增值体现在服务功能的增强和商业信誉的提升，而不是一时的销量的增加。作为名牌拥有者的厂家，必须清楚地认识到，名牌的保持有赖于稳定的市场份额。而市场又有赖于经销商来维护。与其通过卖品牌来解决经销商的一时困难，还不如踏踏实实地提供有效的增值服务。对渠道的增值服务包括商业信用、物流服务、信息服务、促销支持和助销服务。对于经销商而言，对渠道的增值服务的功益是有序的物流和资金流及信息流所带来的生意机会。如果说市场经济普遍存在物质产品的供大于求，那么作为渠道产品的销售服务则是供不应求的稀缺资源。从长远来看，经销商的客户价值的提升有赖于厂家持续地提供有效的渠道经营增值服务。

　　 许泽人营销策略（http://www.emk.com.cn/column/xu/）

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