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从供货商联盟的产生看国内零售业危机 7 上页：第 2 页 相互渗透，融为一体 供货商与零售终端的对立局面很难解决双方的利益之争。笔者认为，供货商应当比零售终端更了解顾客，掌握更多的市场信息和商品零售经验，积极地参与和指导零售终端的营销活动，或者让零售终端参与供货商的产品设计与开发，与供货商共同控制流通成本，使双方相互渗透，难分你我。许多企业有这方面的经验，比如宝洁公司与超级终端们建立紧密的合作关系，帮助超级终端分析市场、控制库存、解决营销难题，零售终端又给宝洁提供及时的资金保障、准确的销售信息和更多的营销实践机会，自然不存在超级终端制约供货商的因素。 美国的普尔斯玛和沃尔玛在产品的设计阶段就与供货商进行合作，设计开发更加适合消费者消费的产品，并且将可能获得的利润在一开始就做了合理的分配，从而避免了利益的纠纷，并且密切了工商关系而成为利益的共同体，构建了一个完美的供应链循环。 扶持零售终端的竞争对手来制约它的发展 如果企业本身没有太大的核心优势可言，就要学会适当运用策略。每个零售终端都存在竞争对手，你可以选择其竞争对手作为重点支持对象，这种结合使原先势力强大的一方因为资源分配的逐步减少而开始失去优势，我们同样可以达到制衡超级终端的目的。 我们知道因特尔（intel）公司是全球最大的CPU制造商，在中国市场上联想是其最大的买家，也可以说是inter的超级销售终端。但是2001年inter在中国推行奔腾4芯片时并没有首先选择联想，而是看中了TCL， TCL电脑凭借奔腾4的优势迅猛发展，使联想处处被动，不仅侵占联想的市场份额，还使联想积压了大量带有奔腾3芯片的电脑库存。其实inter做出这样的选择也是迫不得已，正因为联想是最大的销售终端，在某些条件的谈判上就受到了众多制约，导致谈判的失败。但是当inter选择支持TCL时，联想又不得不向intel妥协。果然，在2001年年底联想与inter正式签订奔腾4的合作协议，但总有点“迟来的爱”的味道。 重视法律，合理维权 提到这一点确实让许多供应商苦笑不得，因为超级终端相对于小型供货商来说实在是太重要了，它们的一举一动都有可能影响自己品牌的生存发展，供货商有时明明知道自己的利益受到了侵害，却又敢怒不敢言，因为有时候赢了官司却丢了市场。如果供应商不懂的用法律武器来保护自己会受到更大的利益侵害，超级终端就更不会尊重供应商的权益，只有供货商拿出法律武器，他们才会投鼠忌器收敛自己的行为，因为对他们看来销售终端的利益显然要比供货商你的利益更大而且更重要。 供货商和超级终端的利益之争最终会损害双方的利益，作为零售终端来说，及时悬崖勒马还有挽回的余地，否则将自己品尝恶果。许多与沃尔玛合作的供货商都深有同感，它们觉得沃尔玛对供货商更加人道一些，不像家乐福那样有许多苛刻的条件，更不像许多国内超市那样无理收费，把供货商当作冤大头而任意宰割。我们看到，沃尔玛进入中国给国内零售企业带来的最大威胁不是它的亿万家产，而是它和供货商紧密的合作关系。忽视了这一点，将是国内零售企业的悲哀。 笔者对供货商联盟的发展也深表关注，希望他们能够清醒的认识自己的处境，合理的利用手中的权利维护自己。 欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为中百佳乐家超市主任，联系电话：13506463687，电子邮件： tcyjp@16.net 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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