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如何对考核者进行训练?


《总裁》2003年第四期, 2003-04-11, 作者: 章哲, 访问人数: 10455


  一个健全的考核体系,首先是要有一套科学的考核制度,有一套符合实际的指标体系。除此之外,还有一个不可或缺的问题,就是考核者的训练手册。

  经过资格考试才能执法

  我们知道在绩效考核当中,考核员工或各级经理的应该是他的直接上司,公司每一次的考核都是在企业内的执法,如果法官误判,一方面可能给员工造成利益的损失,影响到一个员工对公司整体上的认同,而且更严重的是不公正的执法将给以后的企业管理埋下隐患。

  因此考核者的训练手册非常重要。考核者往往处于一个法官或裁判的位置,法官和裁判都要持证上岗,只有经过专业的训练上岗,他才能做出比较公正的、专业的判断。

  而现在我们的经理人当他处在考核者的位置上的时候,很多人是没有经过训练,就匆匆忙忙去对别人进行考核和评判的,这样的法官和裁判不出错才叫怪事!

  考核者不光意味着权力还意味着责任。怎么担当这个责任?就是要对考核者进行训练,一般来讲有5个环节,这5个环节正好构成了我们平常所说的“绩效循环”。

  第一个环节,设定绩效标准

  考核者一定要按照指挥链为他的下属设定考核标准,否则就会出现混乱。考核标准怎么设定这个问题我们上一期已经讲过了。

  第二个环节,绩效观察

  设定了绩效的考核标准以后,就要对员工进行绩效观察,以便做出准确的判断。但现在很多的经理是凭感觉、凭印象在评判,主观随意性比较大,极易造成下属不服。怎么克服这个问题呢?

  1、合理安排考核期。有两种情况很容易造成绩效观察的失败:一种是考核时间过长,比如按年度考核,这样很容易造成你只记得你感兴趣的或者你印象最深的事情。一种是考核太频繁,使考核流于形式。

  比较合理的安排是,普通的员工按月度考核,中层按照季度,高层按照年度。高层主要是看整个年度组织目标的达成,中层主要是看阶段性目标的达成,执行层的员工要么是关注目标,要么就关注过程。

  2、先设定关键事件,再观察关键事件。比如创新能力怎么考核呢?可以先设定关键事件:假定你能够在考核期内提出三条以上新的建议并且获得采纳了,这就算你有创新能力。因为工作过程当中会发生很多事情,我们一定要抓住主要的,否则,员工不知道朝什么方向努力,我们也不知道怎么来判断。

  第二个关键要点就是,所谓的关键事件一定要在设定考核标准的时候就要让员工也知道。你不能把员工蒙在鼓里,到时候你就拿自己设定的这几条来评判他,这种考核就毫无意义了。

  3、避免在工作过程当中对下属喋喋不休、指手划脚。对下属的执行能力不放心,老是叫他这么干叫他那么干,这样在评判的时候,很容易着眼于一些很细节的事情上,而对于下属来说,你的评判也往往是捡了芝麻漏了西瓜,事先设定的关键事件忘了,把下属要补的短板也给忘了,所以我们要对考核者进行训练。


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