约翰·科特（John P. Kotter）教授是世界领导与变革领域最杰出的权威代表，他毕业于麻省理工学院和哈佛大学，1972年初任职于哈佛商学院。1980年，32岁的他就被哈佛商学院授予了终身教授的荣誉，由此成为哈佛大学历史上获此殊荣最年轻的二人之一。　

　　2001年10月出版的《商业周刊》，在对504位企业负责人的问卷调查中，科特教授更被评选为“领导大师第一人”（Number 1 Leadership Guru）。 此外，科特教授于1990年5月发表在《哈佛商业评论》的《领导者应该做什么》一文，又被2004年元月中文版的《哈佛商业评论》荣誉评选为“管理史上的奠基之作”中八篇文章之首，与“竞争战略之父”迈克·波特、“现代管理之父”彼得·德鲁克等管理大师并驾齐驱。

　　科特教授最重要的思想有下列四项：

　　1.领导和管理是两个截然不同的概念，管理的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，其目的是建立秩序；领导的工作是确定方向、整合相关者、激励和鼓舞员工，其目的是产生变革。变革应由领导的心态来执行，如由管理的心态执行，难逃失败下场。

　　领导和管理虽然是两个截然不同的概念，但是却互补而不互相取代，管理强而领导弱的后果是公司僵化，没有创新精神，因而无法应对市场环境、竞争环境和技术环境的变化；如果领导强而管理弱则会出现失控的状态：不能按期达到组织目标、预算严重超标、承诺不能兑现。

　　一位杰出经理人既能管理也能领导。一般企业期望初阶及中阶经理人执行管理的职能，而忽略领导的职能，事实上杰出企业从年青时就同时培养经理人管理及领导的能力。

　　2.企业文化(包括内在的共享价值观及外显的行为规范)对长期经营绩效有巨大的正相关性，企业长期经营绩效的好坏与企业文化的强弱无关，而与企业文化是否适应外部环境变化有关。

　　自然发展的企业文化容易导致不健康的文化，提升绩效的文化需要管理层长期的努力。

　　3.文化变革是耗时且极端复杂的八个步骤流程，包括：

　　一、建立紧迫感

　　二、成立指导联盟

　　三、形成远景和战略

　　四、传播变革远景

　　五、授权员工行动

　　六、创造短期成果

　　七、巩固成果并推行更多的变革

　　八、深植新做法于文化中

　　以上八个步骤必须依顺序执行，否则成功机会非常微小。

　　4.人们愿意变革是由于“目睹—感受—改变”而非“分析—思考—改变”的过程。因此，仅仅凭借数据说服人的理智是不够的，必须能够以生动活泼的方式使人有所感受，才能激发人们变革。

　　科特教授思想对中国企业经理人的意义：

　　1、中国人一向对“领导”和“管理”的概念及目的区分不清，对于名词认识不清，自然扮演不好对应的内涵。企业经常由于缺乏领导而绩效无法展现时，误认为管理出问题，而用更多管理制度因应，自然无法切中核心问题。

　　2、中国人想到“领导”时，多半想到高阶经理人，但是新经济使未来不确定性大大增加。因此，只靠首席执行官的愿景式（visionary）领导是不够的，必须同时实行释放潜能式（unleashing）领导，要求各阶层人员都能具备领导力。

　　3、中国企业少有可长可久的企业文化，因此，当强人退休后，企业随之走向败亡之路，所以有“富不过三代”之说。科特教授有大量数据支持企业文化与经营绩效之间关系，值得我们深思反省。

　　4、中国企业变革大部分是自上而下由管理的心态执行结构及体制的改变，其主要目的为追求经济绩效,很少由领导的心态来鼓励全员参与文化的改变，追求组织能力，因此变革的成本很高而只能达成短期成效。

　　5、正如科特教授所说：“变革的中心议题是改变人的行为”。在我执行多次科特教授录像课程《变革的力量——领导力》和《企业文化与经营绩效》培训课程中，感受到企业内的职业经理人（尤其是高阶主管），几乎都是通过“目睹——感受——改变”，很少是通过“分析——思考——改变”（更不是“命令——接受——改变”）的过程来改变自己的行为。作为一名专业的促导者（facilitator），我认为成人教育和培训的目的不同之处，也是大学教授和促导者核心能力不同之处，即大学教授以严谨的学术理论教导学生分析——思考，其目的是传授知识；促导者通过各种活动及工具，促使学员目睹——感受，其目的是改变学员的行为。

　　在外界环境和市场需要相对稳定的时代，稳定和效率决定了企业的成败，在变化快速的不确定年代，无论企业、政府及社会，对领导能力的需求更加殷切。随着企业经营环境走向自由化和全球化，使得企业所面临的最大考验和挑战，不再是稳定和效率，而是改变的能力和速度，因此，企业文化和变革成为决定企业经营成败的最关键问题，然而变革不会自然发生，它有赖于高层主管认真而持久的推动，这就是领导的功能。

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