谨以此献给企业的决策者们 　　

　　阅读兵书，见兵书中说，“战争的原则”有九个。它们是作战行动原则、目标原则、攻击原则、节约兵力原则、奇袭原则、集中原则、指挥一元化原则、简单原则、保持机密原则。

　　书中标释，这九个原则，并非个个分别适用于特定的战场。有时，九个原则是以某种形式同时发挥作用。而且，在任何战斗中，这些原则又莫不居于枢纽地位。它们是检验行动是否得当的标准。　　军中言：“基本训练主宰士兵生死”。

　　营销管理人的市场生死也将源于“基本训练”。

　　艾默利有句话：“行销乃是凭语言、点子、构想的优劣等来决定胜负的——变换形式的战争。”

　　《亚瑟王》的导言中指明：“战争乃是国王们的生计。”

　　那么，营销企划人从根本上说就是为企业之君服务的。经过一个阶段的研究，做为MMI的首席企划人，笔者制定出一个“市场基本战略九原则”，以供我们的“国王”们雅鉴。　

　　有人说，彩电降价可能会造成全国20亿元人民币的损失。但如果不这样，我们的损失可能要比20亿元可怕得多。

　　企业经营的目的，当然是以追求利润为第一要旨。为完成这一目的，在竞争市场上即要赋予其一定目标，企业在市场上的基本战略目标之一，就是要在特定的市场上争取最大化的市场占有率。

　　市场占有率从经济角度看，它与销售利润有着正比例关系。但从市场角度看，在特定时期它反映着“要市场，不要利润”的营销观。1996年3月，长虹彩电18％的下浮调价，使自己的市场份额达到23％，成为中国市场第一，其正是这一基本战略原则的体现。有人说，彩电业连动降价可能造成全国20亿元人民币的损失。但是，如果不这样做，国内彩电业就有可能逐渐失去市场，这要比可能损失20亿元可怕得多。事实上，长虹的市场战略引导，使中国的彩电销量由年1000万台，激增至年17O0万台。这个馅饼越做越大了。既然长虹企业挖潜了这个市场，自然长虹就要在这个市场上一马当先。1997年其市场份额将有可能达到56％。而一度在中国市场领先的松下彩电，现在也仅剩7％的份额。　

　　就像军事上有多大的地盘，就把握多大的局面一样。市场份额多少，企业对市场的控制能力同样会达到多少。

　　在定值内，一个人多占一份，另一人必少占一份。放此，企业必须最大化地追求市场占有。

　　市场领导者企业之努力，必在于设法拉大与挑战者的份额差距；市场挑战者企业之努力，必在于设法缩短与领导，者的份额差距。

　　比如：1996年在激光影碟机市场上，“新科”的市场份额为29％，“爱多”为9％，而“万利达”为5％。到了1997年2月，“新科”降至26％，“爱多”增至12％，“万利达”增至9％。之后，“新科”不敢怠慢，“爱多”与“万利达”亦捷步向前。三方又大战数月，尤以后两位挑战者交错攀升显精彩。“爱多”从12％降至 11％一10％一9％而一跃至21％；“万利达”从9％起伏至12％一18％一14％而又回至18％。最后，“新科”以41％的份额首先进入竞争安全圈。“万利达”一路豪情，大有所获。“爱多”则处于追上而防下的地位。

　　我们从这场VCD份额争夺战中看到，三方的广告大战(在中央电视台黄金段)，价格大战(相继降价)，产品功能大战(一碟二碟三碟连放)，都是为取得更大的市场份额而运用的竞争手段。

　　这场“战争”的结果，是三方都获得了胜利。他们侵占瓜分了大部分影碟机市场。失败者反而是那些没有参与“战争”的人。“松下”由原来份额10％，退败到2％；“三星”由原来份额14％，也退败到2％。其它不在话下。

　　所以，我们看到，市场大战就是一场份额大战!由此，我们也不难明白，为什么美国宝洁、柯达、麦当劳不断扬言：我们可以十年不赚中国一分钱，而一定要占领中国市场!　

　　产品的生产成本和产品的售出成本必须一分为二放在两个盒子里。

　　我们有必要再次强调，企业将为利润而生存。企业若要于市场上谋取最大化利润，在产品还未售出之前，它就必须设法降低一切成本。

　　当然，如何降低产品成本那是工厂大门以内的事情。生产管理者可以通过采购、技术、分配来完成这一指标。但是当产品生产出来以后，每增加一分钱就意味着增加了一分售出成本。许多企业人士认为这—成本可以转嫁。比如仓储费、运杂费、广告费等可以由中间商和消费者来承担。这些转嫁有时候当然没问题。但是，这些人为造成的成本积累极容易成为我们的销售负担，它给销售人员和中间商及市场带来了很大的麻烦。同时，售出成本越高，就越表明我们的营销无能。

　　有些企业经常可以发现这样尴尬的情况，市场上的一切形势都证明它的产品风行火爆。但扣除为销售这批产品所花的费用后，企业没有一分赢利，有时反而赔本。

　　这就是因违反了“最低化售出成本原则”而酿出的苦果。

　　MMI机构认为，产品的生产成本和产品的售出成本必须一分为二放在两个盒子里。在产品制造出来之前，生产管理者的一切努力，应是少花钱而拥有它；当产品制造出来之后，营销管理者的一切努力，应是少花钱而卖出它。

　　企业必须计算为售出第一批产品所花的费用和售出第二批产品所花的费用；必须计算在甲市场售出该产品所耗，及在乙市场售出该产品所耗。由此我们才能知道“为卖出一个产品所支付的费用”，即“售出成本”是多少?　

　　当企业明白了在市场上一定要遵循“最低化售出成本原则”时，企业就马上可以检讨以前的营销行为是否得当。比如山东秦池酒厂就可以算一算1996年支付6666万元投标广告和1997年支付3．2亿投标广告，它的实际“售出成本”哪个更划算。

　　有人也许会说，投入的多，售出的就多。这话是“真理”。但市场上输入与输出并非等量或定量。亦即市场投入带来的可以是正值，也可以是负值。最大的投入带来的未必是最小的“售出成本”。有“秦池现象”为证。

　　我们再来研究——下“长虹现象”。

　　“长虹”彩电1996年初采取降价8％一18％的销售策略，当年市场份额跳增了13．5个百分点。产量达480万台，比1995年增加了62．7％ s销售收入J23．8亿元，比1995年增加了52．3％。

　　从“最低化售出成本原则”来看，“长虹”的“价格策略”所达到的售出目的，其“售出成本”为零。故此，通过调整产品“可控制因素”而达到售出目的，是最优化的“售出成本”。它实现了不再多花一分钱而完成销售之最高境界。　　

　　也许，有人会说，降价售出虽然完成了销售目的，但给企业带来了损失。

　　那么，我们最好反问一下自己，如果给“长虹”增大“售出成本”，比如不是降价8％一18％，而是增加广告促销费8％一18％，“长虹”能否有今日辉煌?是否可以年增加13．5％的市场份额?是否有可能把产量和销售收入分别增加62．7％和52．3％。　　

　　如果我们的回答是疑问或否定的，那么我们就可以说，“降价”是实现“最低化售出成本原则”的最好方法。

　　当企业有了最低“售出成本”和最高“市场份额”的时候，也就有了最大利润。

　　现实中，许多企业之君对自己的“老伴”厌烦之极，他们总认为新的就是好的。

　　一个企业开发出一个适销对路的产品十分不易。一个企业要想使自己的产品经久不衰更是困难。从固态产品到动态市场发展观察，没有不衰败的产品。企业唯一能做的事，就是极尽全能来延长产品的寿命，使能赚钱的机器不停地运转下去。中国的“健力宝”和美国的“可乐”目前正心力交瘁地忙着这些事情。

　　关于“最长保持产品寿命原则”，对企业管理人来说不难理解。关键是常有人问，是开发新产品重要?还是保持老产品重要?　

　　MMI机构认为，这两点并不是对立矛盾体。然而，如果那个“老东西”人们还一直喜欢的话，还是设法保持它重要一些。

　　因为，保持一个老产品比开发一个新产品花费要少得多。问题是这个老产品怎样叫人们“一直喜欢”。

　　事实上，世界上有很多企业之君对自己的“老伴”厌烦之极。他们总以为新的就是好的。

　　比如有100多年历史的“可口可乐”即如此。其实，可口可乐公司的老板们已经极佳地执行着本项市场基本原则。尽管如此，他们也犯错误。1985年4月，可口可乐对老态龙钟的“红药水”扫地出门，对外宣布封杀了延用99年历史的老配方，而启用一个新配方来生产可口可乐。也许他们是想通过更换配方来延长产品寿命。但是他们着实错了。换言之，他们的战略是对的，然战术出了毛病。幸好他们及时知错改错才有今天。　

　　菲力普·科特勒教授认为，产业的寿命大于产品的寿命；产品的寿命大于品牌的寿命。

　　当大家都不再喝“可口可乐”这个牌子的时候，并不代表饮料这一产品形式结束了。你也许在喝其它牌子的饮料。当碳酸饮料产品没人问津的时候，也并不代表饮料产业这一行当下马了，你也许在喝果汁饮料。　　　　

　　企业的重任既在于维护产业，又首先在于维护产品。维护产品的最好方法，在于维护品牌。我们认为这是保持产品寿命的灵丹妙药，也是让顾客“一直喜欢”的“精神海洛因”。

　　当然，没有质量保证的产品谈不上寿命问题。没有信誉保证的产业也谈不上寿命问题。

　　相反，如果一个企业能够制造出于质量、功能和技术上别人都赶不上，或无法模拟的产品，其一定会延年益寿。有关这一点，“可口可乐”就是榜样。中国的“鳖精口服液”却是坏典型。

　　除此之外，完善老产品，开发新市场，扩大使用领域，都是保持产品寿命的好方法。但是，MMI认为，把产品放到没有竞争力的地方去，却是完成这一市场基本战略原则的又一法宝。

　　我们都知道，中国的“解放”牌汽车“三十年如一日”，这真是市场奇迹。这个奇迹的诞生不是“解放”牌汽车于质量、功能和技术上无可匹敌。实在是“妈妈只生一个好”!没有第二人与之争宠。

　　“桑塔纳”轿车在国外已被淘汰。但在中国市场上炙手可热，为什么?现在我们来告诉您，这是遵循了本项市场基本战略原则的结果。

　　德国人把产品放到了毫无竞争力的中国市场；三株公司把产品放到了毫无竞争力的农村市场。两者可谓异曲同工。再回头想一想毛泽东当初为什么把红色革命根据地放到了偏远的并冈山呢?因为这是一项基本战略原则啊!　

　　军事家认为，选择最佳攻击时间好处有三：掩护行动，敌方最大意时，有足够的时间扩大战果。

　　产品什么时间如何进入市场，并非一年四季而皆宜。营销指挥官必须掐“天时”以利导，算“分秒”以力争。我们通过研究军史发现，战争的打响时间有其一定的规律。其中以黎明时分为最。比如希特勒进攻波兰，德军入侵苏联。然战场无定术。第四次中东战争时，阿拉伯国家是在下午三时“背阳”对西奈半岛以色列军队发动攻击的。以军由于阳光刺目，无法组织有效反击。以色列也没有想到这一天会有战争，因为1973年10月6日这一天是犹太教的“赎罪日”。埃及和叙利亚军队可谓是“出其不意，攻其不备”。

　　军事家认为，选择最佳攻击时间好处有三：一是便于掩护，行动隐蔽；二是敌方最大意的时刻；三是有足够时间来扩大战果。

　　那么在商战中，我们认为产品侵入市场，也应当捕捉商机，最佳时机进入好处也有三：一是市场阻力小，顺利抢滩占位；二是市场不浪费；以一当十；三是市场战果大，收获满意。

　　可是，什么时机才是“最佳”时机呢?

　　MMI专家群开动脑筋，提出六条“时机”供企业营销指挥官们参考：

　　一、有市场需求而市场空白时；

　　二、有事件发生时；

　　三、有重要节日来临时；

　　四、当旺季来临时；

　　五、当市场竞争程度较弱时；

　　六、当总需求增大时。

　　以上是所谓市场进入的“最佳时机”。但这些还是框架指导性的。市场企划必须具体到年月日。只有这样方有操作性。

　　我们说，好的开始是成功的一半。最佳时机进入市场，将给企业赢得最佳的胜机。　

　　1997年7月1日，这是一个让全世界都瞩目的日子。这一天香港要“回归”。所以，东南亚及中国许多企业都想做点文章。如果用一个适当的产品，利用“香港回归事件”进入市场，这会儿恐怕是“最佳时机”。MMI就曾接手这样一个企划。四川宜宾五粮液酒厂生产一个“同根液”酒。意为“炎黄子孙同根生”，所以创意“五粮美酒同根液”。其正是在这个时机进入并一炮走红。

　　我们可以体验到，一年有四季，天气有寒暑。“气候”这个市场不可控制因素也越来越影响着市场环境。1997年秋，中国北方临近 l1月份最高气温尚有27℃一31℃。异常的气候，严重影响了“秋补”的药品及保健品市场的销售。如果是一种药酒，应在气温降到15℃以下进入市场为最佳。但是有些企业急于“秋季作战”，鉴于传统经验，9月即市场进入。结果高温天气使市场平淡。促销投入与期望有违，企业失去市场信心。　　　　

　　可见，市场进入应当考虑产品特性。“天气不冷，市场不热”。这是药酒产品的市场特性。根据产品特性再选择市场最佳进入时间，就能够事半而功倍。

　　松下幸之助先生有一句话说得非常好：“生意的成功，系于是否能够掌握良机。”　

　　这句话成为我们本项市场基本战略原则最好的注脚。

　　要选择“最佳”的渠道，而不是最容易占领的渠道。

　　我们用军事术语来形容，分销渠道就是战场的堑壕前沿。“最佳渠道”就是战场上兵家必争的制高点。　

　　我在《市场侵略论》(《销售与市场》1997年5—7期连载)一文中，强调了渠道“短宽一体化”原则。这一原则有利于市场开拓和管理。

　　最佳渠道的占领，是企业销售最好、最广的出口。也可以说是企业通向市场的要塞。所以，企业有理由不惜血本地攻占它。

　　有一个故事大家都知道，那就是最早日本“索尼”彩电侵进美国市场所发生的一件事。一开始，“索尼”只在寄卖店中销售。其产品形象如同“瘪三”，当然也销不动。有一次其销售经理卯木肇先生看到一群牛跟在一头公牛的后面行走，顿悟到“领头牛”的作用。于是卯木肇马上取消寄卖店销售，费尽心机地把产品打人到当地最大的马希利尔百货公司，当时又恰逢“圣诞节”到来这个“最佳时机”，结果当月就售出400台彩电。从此“索尼”绽现生机，逐渐侵占美国。

　　“领头牛销售个案”充分表明了企业占领最佳渠道的意义。国外企业对中国市场的侵入，最头痛也最感兴趣的就是渠道占领。于是，外国人的办法就是通过兼并、合资，以华人制华来夺取堡垒。　

　　令中国企业家们同样头痛的问题也出于此。他们不是不懂得如何生产出符合国际标准的产品，也知道去做广告。但他们吃不准如何拥有销售渠道。一旦中国商人能够顺利进入国际市场最佳渠道，中国产品就有了畅通无阻的可能。

　　所以，就像人体中的血管一样，企业血脉顺畅，企业就有活力。

　　企业是完全有能力识别什么渠道分销量最大的。那些分销量最大，回款又最快的销售点，就是企业一定要努力占领的地方。比如家电产品，一定要占领百货商场，像海尔一样；休闲食品，一定要入超市，像旺旺一样；高档啤酒，一定要进到大酒店，像贝克一样。这些已如袜子一定要穿在脚上一样顺理成章。不过遗憾的是，有些企业并未这样做。他们采取的方法是“怎么省力，就怎么做”。他们占领的不是“最佳”渠道，而是最容易占领的渠道。这种避重就轻的做法，等于自己对自己不负责任。

　　企业知道自己该做什么，就必须去做好什么。(待续)