但事实上会有两个问题：

　　1.增量不增利。

　　甚至是倒挂，也就是销售额和利润额并没有实现同步增长。因为在销量增长的同时，管理难度、成本、风险都在同步增长，毕竟，所有的产品，只要是引进了，无论后期的销售量如何，前期的成本就已经付出了，诸如进货资金、仓位、物流、损耗、铺市、活动执行、退换货、应收款等等，这些综合性的成本，可能比业绩的增长速度更快。

　　2.好卖的不赚钱，赚钱的不好卖。

　　所谓好卖的产品，一般是有一定品牌影响力，客户认知度高，且本身也较为成熟的产品，推销起来不费力气，甚至客户都会自行下单。但是价格太透明了，已经没有多少利润空间了，甚至已经做穿了。而那些利润高的产品，一般是新产品或是高端产品，客户的接受度低，推销难度大，虽然账面利润高，但实际销量有限，利润再高也只是理论值。

　　客观地来说，现在就不能简单地用多卖多赚钱的思维来看待产品经销，而是要考虑到这几点：

　　1.先控制，再运营。

　　做生意犹如在高速公路上开车，先要确保刹车好使，能控制住车辆，才能放心地踩油门。做产品经销也是，先要对运营能力、业务团队执行力、成本控制、客户资源与关系、风险等因素能做到全面了解，能做到透明化呈现，也就是能控制得住，再来放大产品的销售量。

　　2.产品的功能化组合。

　　产品最基础的功能就是赚钱，但不是只有赚钱功能，还有其他方面的功能，诸如引流、开拓渠道、品牌影响力、试水新行业、技术学习、丰富品类、锻炼业务团队、抵制或是迷惑竞争对手等等。有些功能的有效发挥，就得放弃赚钱，也就是说，得要算总账，算产品群的整体运营，整体业绩和收益，部分产品出于功能化考虑，就得放弃利润，为全局做出一点局部的牺牲（当然了，这也得控制一个比例，不赚钱的产品，最多占到两成）。若是坚持每个产品都要赚钱，产品群的整体运营效能发挥不好，对总体收益的影响较大。

　　3.盈利重点放在什么产品上。

　　严格地来说，单纯的跑量并没有多大的意义，尤其是薄利状态下的跑量，成本控制稍不注意就容易陷入亏损。这些跑量的产品更多是开新客户，维护渠道关系和基本流量，以此来带动真正盈利的产品，即新产品和高端产品。作为业务人员，其价值体现并不是把大路货卖出去了多少，而是把新产品和高端产品卖出去多少。

　　4.注意力避免被透明化的低价所转移。

　　客户总是喜欢比价格的，而且会挂在嘴边不停地说，若是业务人员和老板，总是关注这些低价产品，忙着给客户各种解释，或是各种抱怨，也就没有心思放在真正有价值的事情（开新客户，推新卖高）上了。再说了，对于客户的低价要求，也是无法满足的，因为市场上总有更低的价格出现。不如放弃部分产品的利润，尤其是已经价格透明化的产品，若是在透明化价格的产品上，过于坚持较高的价格，还会影响对新产品及高端产品的推广，客户顺带会认为老产品价格高，新产品估计价格也虚高了。

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	潘文富：私营业主出身，经营家族经销商公司十多年，同时在多个著名生产企业历任销售经理、市场部经理、培训师等职，具备经销商业主和生产企业经销商管理人员的双重视角和经历。研究领域主要集中在经销商公司的内部管理优化，公司化改造，创新经营策略，营运成本节约，厂商关系优化等方面，拥有全国最大的经销商课题库，对经销商公司所涉及的四百多个课题保持着长期的素材收集和解决方案研究.
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