早期的厂商关系很简单，厂家负责产品生产和品牌打造，经销商负责在当地市场的运营。后来厂家认为市场的所有权是自己的，要在厂商合作中当主导者，手也越伸越长，开始以管理者的身份看待经销商，要划分经销区域，设定价格体系，要求销售指标和增长率，有些厂家还精细到终端铺市和陈列出样。不过，随着大型经销商的崛起，新品牌的不断出现，同质化产品越来越多，强势经销商也不理厂家的这些要求，能做就做，不做滚蛋。

　　总体上来说，厂商关系是一年比一年更紧张，核心原因还是厂家没有摆正自己的位置，非要把自己当成领导。对于经销商而言，对厂家的合作关系评估，也开始越来越理性，不是厂家大就甘愿当小弟，也不是因为厂家小就不重视，而更多是从这三个角度来看：

　　一、厂家对经销商整体发展的价值

　　经销商要面对的，可能是若干个厂家，那么，每个厂家对经销商公司而言，所发挥的价值点体现在哪个方面？诸如：

　　1.某类产品的供应商；

　　2.能借助这个厂家的品牌影响力；

　　3.双方不局限于在本地市场合作，还可扩大到周边区域，经销商成为厂家的区域运营商；

　　4.经销商师从厂家，能在合作过程中，向厂家学到很多东西；

　　5.厂家能在整体上推动经销商公司的发展。

　　二、厂家产品的功能定位

　　产品，是厂商之间往来的基本纽带，那么，这产品对经销商的生意，发挥了什么样的作用，或者说，经销商通过卖厂家的产品，实现了什么样的目的，发挥了什么样的功能，诸如：

　　1.用来开拓新渠道的产品；

　　2.用来试水新行业的产品；

　　3.用来满足特定客户的需求；

　　4.丰富自己的产品类别；

　　5.体现自己的专业度；

　　6.有流量；

　　7.能带货；

　　8.赚取利润。当然了，每个厂家的产品理论上都有利润；

　　9.用来打压竞争对手；

　　10.用来引流；

　　11.作为当前某个厂家产品的未来替代品；

　　12.用产品品牌，带出自己的公司品牌；

　　13.基于产品推广，利用厂家所投入的资源做终端开发。

　　三、厂家业务人员的定位

　　厂商之间的具体生意，是厂家业务人员在做。理论上来说，厂家业务人员是厂商之间的桥梁，是厂商合作和市场经营的正面推进力量。但也不是所有的厂家业务人员都是正人君子，起反作用的也不少。所以，经销商老板对厂家的业务人员，会进行对比，会进行功能定位，并基于功能定位，对应调整对厂家的合作等级与资源投入。

　　常见的功能定位有：

　　1.来搞钱的。有作案企图，危险分子，各种倒货，套费用，撺掇经销权，借钱借车。

　　2.混日子的。无功也无过，不下市场，不做实事。

　　3.死脑筋的。只听从厂家领导，不考虑市场实际情况，僵化呆板。

　　4.回款型的。每次来就是要钱的。

　　5.销售型的。只关心自家产品铺市咋样，动销咋样，库存咋样，至于经销商公司的整体运营或是盈利情况，概不关心，反正确保我厂家的产品销售指标完成即可。

　　6.助销型的。这个还好点，多少能做点事，帮助推动销售。

　　7.标杆型的。品行、工作风格、执行力都不错，经销商老板的认可度高，列为标杆，要求自家业务员向其学习。

　　8.参谋型的。经验丰富，专业底子扎实，脑子好用，观察力强，能看到问题，能出主意，还能帮着培养经销商的业务团队。

　　9.政委型的。在经销商老板看来，这个属于顶级业务人员了，有思想高度，已经不单从销售角度看了，而是从整个生意及发展的角度，能帮经销商分摊一定的管理工作，甚至能帮经销商做组织结构建设和发展规划建立。

　　作为厂家，也得反思一下，自己厂家在经销商面前，在这三个方面，当前分别是什么样的功能定位？定位决定了合作关系等级，以及配合度，最终又决定了合作收益。

	潘文富：私营业主出身，经营家族经销商公司十多年，同时在多个著名生产企业历任销售经理、市场部经理、培训师等职，具备经销商业主和生产企业经销商管理人员的双重视角和经历。研究领域主要集中在经销商公司的内部管理优化，公司化改造，创新经营策略，营运成本节约，厂商关系优化等方面，拥有全国最大的经销商课题库，对经销商公司所涉及的四百多个课题保持着长期的素材收集和解决方案研究.
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