但真的是时候彻底抛弃绩效管理了吗？还是说，我们该做的不是抛弃，而是升级？　　　　

　　一、传统绩效考核体系遭遇的挑战　　

　　许多企业对绩效考核的抱怨集中于以下几个方面，这些并非空穴来风，而是源自体系设计与执行中的深层缺陷：　　

　　1、抑制内在动机与创新行为　

　　外在激励一旦被过度使用，就容易挤压内在动机。心理学中的“德西效应”（Deci Effect）早已指出，频繁依赖奖金、评级等外部奖励，会削弱人们由兴趣、责任感和使命驱动的工作热情。　　　

　　例如，在某互联网From EMKT.com.cn公司的研发部门，由于将代码行数、问题关闭数量作为绩效关键指标，导致工程师倾向于做“容易量化、快速完成”的修补工作，而不愿投入周期长、风险高但更具创新价值的基础架构重构。久而久之，团队变得短视，创新能力持续萎缩。　　

　　2、助长短期主义与功利文化　

　　当绩效指标与季度奖金、年度评级紧密挂钩，员工行为难免会扭曲。比如某些销售团队为完成当期数字，向客户过度承诺甚至捆绑销售，虽然短期数据好看，却损害了客户信任与品牌声誉。　　　

　　类似的，项目经理也可能为赶工期忽略质量管控和技术债的积累，导致产品在后期频繁出现问题，修复成本反而更高。　　

　　3、破坏协作与信任，引发零和博弈　

　　强制分布排名和末位淘汰制，是这一现象的典型代表。这类机制暗示着“优秀名额有限”，从而促使员工相互竞争而非合作。　　　

　　在一家实行强制排名的制造业公司中，跨部门知识共享几乎停滞——因为帮助他人可能意味着为“同事竞争对手”加分，甚至降低自己的相对位置。最终导致部门墙高耸、信息孤岛形成，整体效能不升反降。　　

　　4、管理成本高、体验差，实际效果有限　

　　很多管理者抱怨，绩效考评占用大量时间：填表、校准会议、答辩、反馈面谈……但这些流程往往演变为纸面作业，而非真正帮助员工成长。　　　

　　而从员工视角，年度绩效评估常被形容为“年终审判”——一次性、高压且回顾性强的评价，难以全面反映其年度贡献，反而容易引发焦虑与抵触。　　

　　5、衡量偏差显著，公平感缺失　

　　对于知识型工作，很多真正创造价值的行为——如辅导新人、文化传承、跨部门推动协同——难以被量化。结果，绩效考核常沦为“衡量那些容易测量的”，却忽略“真正应该测量的”。　　　

　　比如一位默默协助多个团队解决技术难题的资深工程师，在缺乏量化指标支撑时，绩效评分可能反而不如一个只完成自己基础任务的同事。　　

　　二、摒弃还是重塑？绩效管理的未来之路　　

　　尽管传统考核方式弊病显著，但一刀切地否定绩效管理并不理智。微软、谷歌、Adobe 等领先企业的实践表明，问题不在绩效管理本身，而在于我们如何重新设计它。　　

　　这些企业不约而同地推动了如下改革：　　

　　1，从年度评审转向持续反馈：取消一年一度的绩效评估，代之以季度甚至月度的 Check-in 沟通，强调实时辅导与调整，避免“秋后算账”式的滞后评价。　　

　　2，取消强制分布排名：不再硬性要求团队按比例划分绩效等级，减轻零和博弈压力，鼓励协作共进。　　

　　3，分离发展谈话与薪酬决策：尽量避免在同一场谈话中既讨论员工成长又宣布调薪结果，以降低沟通的敏感与压力，更聚焦于未来发展。　　

　　4，采用敏捷目标管理工具（如 OKR）：强调目标公开透明、对齐战略，并可根据环境变化灵活调整，增强战略响应力。　　

　　5，强调前瞻性而非结果反馈：即不仅反思过去，更关注如何帮助员工在未来做得更好，包括提供资源、培训和支持。　　

　　三、绩效管理为何依然必要？　　

　　一个设计良好的绩效管理体系，依旧是现代组织运营中不可或缺的基础设施。它至少在以下几个方面发挥着关键作用：　　

　　1、实现战略目标的对齐与分解　

　　没有绩效体系作为抓手，公司战略很容易沦为口号。通过OKR或KPI等工具，高层目标可以被有效拆解到部门、团队与个人，确保组织上下“力出一孔”。

　　比如某电商公司通过层层对齐的OKR，在促销季期间成功协调了运营、技术和物流团队的行动，最终实现了创纪录的订单履约率。　　

　　2、提供结构化的反馈与成长路径　

　　定期绩效沟通为员工提供了清晰的发展信号。哪做得好、哪些有待加强、下一步如何规划——这些信息若只靠非正式反馈，往往容易丢失或失真。　　　

　　某咨询公司推行每季度的成长对话后，员工离职率显著下降，很多人反馈：“现在更清楚自己该怎么成长了。”　　

　　3、支撑重要人事决策的公平性与透明度　

　　晋升、调薪、轮岗、淘汰等重要决策，若没有绩效数据作为依据，很容易陷入主观判断或办公室政治。绩效结果提供了相对可衡量的参考基准。　　　

　　尽管绝对客观很难实现，但有数据支撑远比“领导觉得”“谁声音大谁赢”更公平。　　

　　4、识别高绩效人才，强化激励效果　

　　高效的组织必须让优秀者被看见、被认可、被奖励。绩效体系能够系统性地识别高潜力员工，并通过激励政策留住他们，同时树立绩效导向的文化标杆。　　

　　5、反向审视组织与管理问题　

　　绩效数据不仅是评价员工的工具，也是诊断组织机制的镜子。某个团队整体绩效低迷，问题未必在员工个人，而可能出在流程、资源或领导方式上。　　　

　　比如某软件公司通过绩效分析发现，某个产品迭代缓慢的原因是跨部门协作流程冗长，而绝非工程师能力问题，从而推动了组织流程优化。　　

　　四、避开三大陷阱，让绩效管理真正生效　　

　　很多企业的绩效体系之所以失效，是因为落入了以下三类经典陷阱。成功系统的设计，正是要规避这些陷阱：　　

　　陷阱一：考不准　

　　即考核结果偏离实际贡献。　

　　成因：指标设计不合理（如只考核易量化的结果指标、忽略过程与行为）、评估者主观偏见（如近因效应、晕轮效应）、信息源单一（仅上级评价）。　

　　对策　

　　结合结果与行为指标，使用平衡计分卡等多维工具；　

　　引入360度评估，整合多方反馈；　

　　对管理者进行评估培训，减少人为偏差。　　

　　陷阱二：考不服　

　　即员工不接受考核结果。　

　　成因：过程不透明、目标模糊、缺乏过程反馈、横向不公平感。　

　　对策　

　　全程保持沟通透明，目标设定达成共识；　

　　持续反馈，不在期末搞“突然袭击”；　

　　结果面对面沟通，给予员工申诉与解释的机会。　　

　　陷阱三：不敢用　

　　即考核结果未有效挂钩激励。　

　　成因：管理者怕冲突、怕影响团队稳定、文化不支持、资源不足难以差异化激励。　

　　对策　

　　高层坚定支持，建立绩效导向的文化；　

　　建立清晰、公开的激励与淘汰机制；　

　　赋能管理者，培训其艰难沟通的能力。　　

　　五、结语：进化，而非革命　　

　　“绩效考核无用论”有其积极意义——它尖锐批判了传统模式的弊病，推动了组织的反思与迭代。但彻底否定绩效管理，则无异于因噎废食。　　

　　现代企业需要的，不是放弃绩效管理，而是将它升级为一种更敏捷、更人性化、更着眼于发展的新系统：　

　　从控制到赋能；　

　　从评估到对话；　

　　从问责到学习；　

　　从管理过去到激发未来。　　

　　绩效管理的核心理念——识别贡献、区分高低、驱动成长——从未过时。落后的是那些僵化、粗暴、缺乏人性的执行方式。真正需要改变的不是理念，而是实践。　　

　　只有这样，绩效管理才能摆脱形式主义的恶名，重新成为组织与员工共同成长的桥梁。

　　作者为武汉某管理咨询公司创始人。电子邮件>>: 18627908989@16.com