首先是对厂家和产品本身各种指标的考察：

　　1. 整个品类的市场容量及目前品类整体市场表现；

　　2. 这个品类领先的品牌和单品是哪些；

　　3. 产品包装品质及价格定位在市场的竞争性；

　　4. 工厂整体实力；（资金实力、研发能力、专业背景、行业地位等）

　　5. 新产品目标渠道里已有相同品类的情况；

　　6. 新产品在其他已运作市场的销售表现情况；

　　7. 线上同类产品表现及定位分析；

　　8. 厂家对进场后续推广计划及市场投放情况。

　　以上这些信息和相关数据，可以通过多种方法和途径去了解评估，比如：既往的经验积累、渠道数据、厂商数据、终端实地考察、本地没做就看已经做的区域销售情况，网络上有关的行业市场分析报告，专业机构（如证券公司、尼尔森）的调研报告等等。以上并非空洞浮夸的喊口号，大数据的时代，一切都要靠数据和资讯来做决策判断，拍脑袋的时代已经过去了，经销商要认清这一现实，从粗放向专业化积极改变。　　

　　另一个维度是公司内部的考虑点：

　　1. 品牌产品定位是否和公司目前的经营匹配。

　　一般是在同一品类里横向拓展，如果是跨品类的，比如做饮料的经销商要去做母婴产品，这个要特别谨慎，不要因为看到母婴的巨大市场和政策红利就盲目动心，饮料和母婴是两个完全不同的品类，在渠道资源、运作手法、 团队组建、维护推进，各个方面差异甚大，几乎不能复制，如果你没有准备好，就不要盲目跨品类接产品。围绕着你公司的主营来选择商品比较理性。

　　2. 与目前已代理品牌的关系，补充还是重复。

　　理想的产品结构是互补的，重复性的选品没必要，自己冲击自己，内部消耗，加重库存损耗压力，如果你实在看好这个新产品，那就替代掉同质化的老品。

　　3. 品牌的合作结款政策。

　　　　对经销商而言，不见得好的产品你就能赚到钱，与厂家的合作条件是核心，比如怎么打款进货、怎么返利、怎么分摊营销From EMKT.com.cn费用、各种代垫报销条件等，如果合作条款太苛刻，很有可能经销商白忙活，累死累活一年看不到钱，换回来的是一堆又一堆的货。

　　4. 资金占用情况。

　　资金链是生命线，经销商做生意的本质就是拿钱去赚钱，在接新产品的时候，必须要考虑的就是要拿多少钱去运作这个生意，资金的周转情况，流动资金的来源，资金投放的收益率，超出你负荷的资金要求，这产品就不能接，否则会影响你其他已经稳定的生意，遭遇资金链断裂这种致命问题也是有可能的。

　　5. 具体数据核算的预核算。

　　根据你已经掌握的有关数据，结合你可能运作的渠道，厂商资源的投放等来推算预演一下，新产品接下来之后，可能的销售额、利润率、费销比、周转率等经营指标，这样一方面做到自己心里有底，一方面可以提前发现其中哪些指标不理想，可以去找厂家再做商洽，这比你已经接了新产品，运转中出现一堆问题，后期再去找厂家扯皮来得更有意义。

　　没有永恒，没有不朽，再好的产品也总是有生命周期的，消费者需求也是不断演变的，汰旧换新是经销商一直要做的功课，用理性、专业、谨慎去备课，才能活得久一点好一点。

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	黄静：黄静，卖场后台系统设计专家，零供关系课题研究者。十余年的专业采购工作经历，从国有大型零售企业到外资大卖场，先后担任采购课长、采购经理、采购总监、培训总监等职务，在现代零售行业拥有较为完整的从业经历。在零供关系方面有深入的研究，尤其对供应商关心的采购问题、谈判问题、费用问题、合同问题、各类冲突解决问题有较系统的研究。
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