我们前面说的那些产品阐释之类的，现在简单提提就行了，现在要说客户的高层乃至老大真正感兴趣的东西。

　　侧重谈效益、效果。高层所处的层次不一样，高层站得高看得远，从自己公司的整体利益考虑问题，而一间公司最重要的是效益，所以只要可能，销售代表就要说明客户投资这么多钱，能有多大的收益。高层不会多么在意贵5%还是10%，他们最在意的是值得不值得，所以此时销售代表要强调效果。

　　侧重谈管理上的作用。高层关注的另一方面是管理，他们希望采用这套新设备后，运行管理更便利；从我们这里购买原材料，采购管理更简单。如果销售的是信息化管理系统，不要从执行层面的财务管理、库存管理的角度去说，而要站在老总的角度，去谈这个系统对于老总管理全局有什么巨大帮助。一来，只要公司一大、单位一大，信息传递就会失真，老总就看不到原始本真的情况，即使看到了，时间也耽误了，现在用了这个系统，老总就能及时看到真实发生的情况。二来，立了标准和规矩。企业里的人财物各种活动，现在都要按照标准的程序走，有了规矩就有了方圆，老总把握全局的能力会大大提高。三来，这样的系统能够做到集中管理，使得总部的控制力上升。我们还要看到，老总有老总的难处，采购使用新设备新材料新系统，会有很大阻力和难度；即使身为老总，也会有畏难情绪。这时，销售代表就要鼓励对方，让他明白使用这样的新设备新材料新系统是大势所趋，是竞争的需要，必须当断则断，如果有中层抵制，不换观念就换人。总之，和客户高层谈，自己的思维就要接近高层的思维，否则难以发展深入的关系；如果这对于业代有点勉为其难的话，就请自己的高层去和客户高层谈，他们的知识层面和思考方式比较接近，容易谈得起来。

　　侧重谈高层最关注的东西。很多高层有好大喜功的一面，喜欢出风头，那么业代就要设法满足他，比如这单几百万的大合同，我们搞个签约仪式，到时请政府的相关领导到场祝贺，请电视台报纸的记者前来采访报道，让客户大大露上一回脸。更多的高层没这么虚荣，他们操心的是公司的发展大计，比如上市。那么业代就要想办法，把采购我们的产品设备和客户公司的上市挂起钩来；虽然上市和采购我们的产品并无必然联系，但只要销售代表能言之成理、自圆其说，对方就能听进去，因为这是他此时最关注的东西。如果决定者年事已高，快退休了，他的心态往往是多一事不如少一事。这时，业代要强调采购运用我们产品的方便性，让他觉得这是个简单的事。如果决定者刚上位，正想着建功立业，那就要强调我们的东西能带来多大的提升、能如何带来全新的面貌。

　　侧重处理好高层之间的关系。对于一个较大的单子，客户中负责拍板的高层既是在做事也是在做人。在选择哪一家供应商时，他要考虑其他高层的看法；选定采购之后，实施效果如何也会影响他和其他高层的关系；业代对此不可不察。自己的产品再好，如果这些关系没处理好也是不会成功的。

　　分享一个王云在《从谷底到山巅》一书中写的案例。北京某公司刚刚从华尔街融到一笔九千万人民币的投资，一时心比天高要大干一番目标上市，一口气在全国开了几十家分支机构招了几百名导购员。公司二号人物刘总负责业务员的培训管理，在A咨询公司和B销售软件公司之间选择了A，他花了五十万请来A设计销售方案培训业务员；但实施了两个月，业务员们的工作没什么起色。刘总作为这方面的决策者，实施效果不好脸上也不好看，但要承认错误重新再来更是丢不起那人。刘总手下的销售总监本来就倾向于B，现在又找到B的业代，希望B业代杀个回马枪让刘总回心转意。B业代看看当前形势，以前B公司就已阐释过自己的思路设想，现在又经过这一番折腾，刘总应该是认可了B的价值，但问题是面子。

　　B业代觉得自己此时主动上门去劝刘总并不合适，刘总会想：“怎么，来看我笑话了？”那么谁去合适呢？只能是A公司业代。B业代找到A业代，晓以利害：现在客户实施效果不好，而A公司已对此无能为力，这样下去，刘总在自己公司里比较被动，以后很难再支持A，而且剩下的20%的尾款会拖着不付，而且实施效果不好的事在业内传开也会伤害A的名声。反过来，如果刘总和B公司合作，在业务员管理上引入规范化的软件管理，效果出来了，刘总在公司里的日子会好过很多。对外只说A和B是互补关系，B只是在执行环节、在业务员管理上进行了强化，这样就照顾了刘总面子、也照顾了A的面子。A业代仔细想来确有道理，于是去见刘总，劝说他使用B的销售管理软件。

　　刘总听了劝说，也认为现在只有请回B才能摆脱困境。但和B业代一谈价格，却难以接受，虽然说是重点在执行环节，但价格和最初报的差不多，也就比A低一点，刘总对B业代说：花两笔钱做一件事，这个我没法接受。B业代明白，刘总是没脸向董事长再开口，便晓以大义：虽然多花了钱，但和由此增长的销售收入相比、和以后的上市相比，不算什么，董事长那里可以由我去说。

　　于是刘总不出面，由他手下的销售总监引见B业代见到董事长。关于A项目效果不好的事，B业代编出了很多客观原因为刘总开脱，比如A方案设计思路是先进的，也很全面，效果不好是因为员工缺乏相关意识，素质也参差不齐等等；现在B要根据A的总体设计和思路，编制执行上的规范程序，工作量很大，价格高些也正常，但两个成果加起来效果会非常好。董事长是个人精，早就明白症结何在：刘总把事情搞砸了，但碍于面子不认错，事情就僵在那里；而因为刘总是最早和董事长出来创业打天下的，董事长也不好说刘总。现在董事长正好借业代这番话化解僵局，这番话对其他高管也说得过去，原来付给A的50万元只当替自己的创业兄弟交学费了。于是马上把刘总叫来，让 B业代把刚才的话对刘总和销售总监再阐述一遍，然后问两位意见。董事长的做法看上去很民主，但两位一看就明白董事长已经接受了B的观点，于是都表示同意；董事长就说既然大家都同意，那我也不反对，就这样定了。

　　这次销售中存在着四方关系：刘总、董事长、A业代、B业代。B业代要销售成功，除了要产品好方案好，更要处理好四方关系，要把握好各方利益所在，设计好针对每一方说服的话语，把局面导向自己的成功。

　　要说服客户，不论是高层还是中层，是使用者技术评价者还是决定者，其实都有三个角度：公，半公半私，私。产品功能阐释，产品带来的效益效果等等，是“公”，这在上两个部分说了；这单采购能让对方迅速取得业绩，能风光一把，能提升专业技术水平等等，是“半公半私”，这是本部分内容；请对方吃饭喝酒，送对方特产，请对方来我们公司考察时游山玩水一趟乃至给与更大利益，是“私”，这在下一个部分谈。三只手都要抓，三只手都要硬，这样一来，很少有客户能扛得住。

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