企业价值的驱动力来自哪里？

　　企业价值源于企业运营过程中两个方面的活动，即在资本市场筹集资本和在生产要素市场运用资本。通常，评估企业价值需要既考虑获利能力——净利润的增长前景，又要关注资本效率——资产负债与资本密集度；两者结合，从外部着手，落实到多年期的现金流量折现和经济利润。从动态过程看，企业价值创造要历经财务、客户、流程和员工等平衡计分卡战略目标链的四个维度；从静态层次看，企业价值创造要落实到组织、流程和人力资源等基础结构的三个层面。

　　企业价值是股东价值及其驱动因素——客户、流程和员工的绩效表现。在企业层面，为了衡量战略和执行的有效性，罗伯特•S.卡普兰和戴维•P.诺顿提出的平衡计分卡（BSC）理论。平衡计分卡通过一系列具有因果关系链接的战略目标，描述了组织为其利益相关者创造价值的方式和过程，提供了一个综合的、有逻辑的描述、执行战略的框架。这个因果关系链从公司的长期财务目标开始，然后连到客户忠诚度目标和公司的价值定位，在接下来是与关键流程相关的目标，最后是成功实施战略所需要的职位、系统和氛围。

　　①财务角度

　　通过收入增长和生产力提供来满足股东（利益相关者）的期望：组织的最终目标就是为股东（私营机构）和利益相关者（公共部门）创造长期价值。它描述了有形的输出结果，如投资回报率、简介增加值、营业利润、单位客户收入、单位制造成本等。

　　②客户角度

　　通过提供满意的客户体验来提高公司的客户份额：组织的价值来源于满足客户的价值定位，比如低成本、客户解决方案、产品领先或系统平台等。价值定位是战略的核心。它从客户的视角描述了自己如何与其他公司不同，也为战略的其余部分定义了相关的环境。例如，运营卓越的价值定位要求在流程和人力资本方面做得十分优秀，而客户亲近的价值定位则截然不同。它包括客户结果性衡量指标，如满意度、保留率、增长率、客户份额等，同时也包括对目标客户细分的价值定位进行衡量的指标。

　　③内部流程角度

　　实施战略性流程，创造差异化优势：内部流程创造并实现满足客户的价值，同时也对财务角度的生产力目标的实现有很大的贡献。例如产品上市周期、领先进入市场时间、与客户交流的时间、交叉销售率等。

　　④学习与成长角度

　　发展员工能力，支持价值创造流程：无形资产（人力资本、信息资本和组织资本）驱动关键流程的绩效提高，并为客户和股东带来价值。例如专业能力达标率、关键员工保留率、员工满意度等。

　　简而言之，平衡计分卡的财务角度和客户角度描述了组织希望得到的结果目标；内部流程和学习与成长角度描述的驱动目标表明组织如何实施战略。它系统、全面地描述了组织如何选择和创造价值，直观、形象地阐明了股东、客户、流程和员工等各类战略目标之间的因果关系，真实、动态地反映了战略要素及其战略规划过程。也就是说，它既要包括战略的目标和结果（财务层面），又要包括战略本身，即联系目标客户和价值定位（客户层面），还需要包括界定如何实施战略以创造和传递价值（内部流程层面），以及明确实施战略和流程所需的能力：无形资产（学习与成长层面）。

　　从企业系统的大格局来看，主要有三种力量驱动企业价值创造。其一，业务定位方面，客户等外部利益相关者的拉动力。彼得• 德鲁克（1954）第一次从整体上认识企业，认为企业的目的必须存在于企业本身之外，企业是通过营销From EMKT.com.cn和创新两项职能来实现创造顾客的目的。创造和满足客户需求是组织存在的唯一目的和理由。外部市场和客户像大海一样令人充满向往，海纳百川，成为牵引组织不断前进的拉动力。其二，商业模式和管理体系方面，组织、流程和其他人员的推动力。正如第6章所述，战略执行体系的基础架构分为组织、流程和职位三个层面，也分别是企业的“骨骼、肌肉和细胞”。组织和流程是职位的平台基础和前提条件。商业模式和管理体系平台像奔腾的河流一样，带动一个个水滴，浩浩荡荡，奔向大海。其三，微观职位方面，任职人的自驱力。毕竟，员工是客户服务的提供者，是组织的细胞和绩效动力的源泉。每一位员工像一个个充满活力和激情的水滴一样，心系大海，自我驱动，奋进不息，将自身融入滚滚洪流之中。

　　以华为为例，这三种力量体现在华为的核心价值观上。2010年12月，任正非曾给欧洲某大客户的高管们上课，授课的题目就是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”。他说：“这就是华为超越竞争对手的全部秘密，这就是华为由胜利走向更大胜利的‘三个根本保障’。”“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观是一种“铁三角”的辩证思维。这三个方面，有内在联系，而且相互支撑，是一种拉力（以客户为中心）、推力（长期坚持艰苦奋斗）与动力（以奋斗者为本）有机结合的动态均衡。华为的成功是核心价值观的胜利，亦是辩证法的胜利。

　　因此，企业层面的价值创造，需要从外部客户的拉动力、内部平台的推动力和任职员工的自驱力三方面寻求动力。同时，全面的绩效观认为，有效的绩效管理需要从组织、流程和职位三个层次，分别制定目标、设计体系和管理要素，三者相互联系、相互影响。在完善组织、流程等层面的绩效变量因素之后，我们应该将管理重心落实到员工层次，从人的角度寻求发展动力。员工层次的绩效变量因素除了产出目标、投入支持和评估、激励、反馈等组织环境因素以外，主要是任职人本身的因素。

　　员工价值的驱动力来自哪里？

　　要提高员工的敬业度，使员工自我驱动，就要先认识人的本质。西方有句谚语：认识你自己。“我是谁？我要成为谁？我如何去实现？”的确是一个重要的人生哲学命题。按照史蒂芬•柯维全人思维的观点，人的本质是四维的统一体，具有四个层面的要素——头脑、身体、心灵和灵魂，如图12-1所。生命不息，运动不止。能量为系统或生命运动提供动力。对于一台电脑来说，插上电源、供上电就可以启动了。而对于人类来说，要想在最佳状态下运行，必须同时开启多个能量源——智力能量、身体能量、情感能量以及精神能量。也就是说，与生俱来，人有四项需求——学习、生活、交往和留下遗产；与此同时，在满足需求的过程中，我们持续创造价值，从而不断提高四项才能——智商、体商、情商和灵商。

　　因此，员工层面的价值创造，需要协同驱动四种能量：智力能量、身体能量、情感能量以及精神能量。人力资源管理的核心目标是使员工全力为客户和企业创造价值。一名员工要创造价值，必须尽心竭力，超过预期地对企业和团队投入思想、行动、情感和精神。换言之，一名敬业的员工明白如何帮助公司取得成功，他会与公司及团队有机结合，并且愿意将能力、意愿和精神付诸行动，以提升自己和公司的价值和绩效，最终实现员工成功和公司成功。

　　基于此，员工价值就是员工成功及其驱动因素——员工心态和文化、胜任能力、员工行为的绩效表现。在员工要素层面，为了衡量驱动战略执行的员工要素的有效性，马克•A.休斯理德（Mark A. Huselid）等人创建了员工计分卡。员工计分卡包括员工成功、员工行为、胜任能力以及心态和文化四项要素。

　　①员工成功

　　员工是否已经实现了企业的关键战略目标？不同于以下三类指标在各个部门大同小异，员工成功类指标一般因部门而异，例如，研发部门常见的绩效衡量指标：新产品占收入的比例、新机会的数量、设计与开发周期等；制造部门常见的绩效衡量指标：质量指数、订单完成率、标准成本完成率、工作中断等；营销与销售部门常见的绩效衡量指标：市场份额、新客户的比例、老客户的保留率、客户满意度等。

　　②员工行为

　　领导团队和员工是否一贯采取能够导致实现我们战略目标的行为方式？例如，常见的绩效衡量指标：　 领导力指数、知识分享指数、团队绩效指数、“A”绩效员工保持率和“C”绩效员工淘汰率等。

　　③员工胜任能力

　　员工，特别是关键或者“A”职位上的员工，是否具备执行我们战略所需的技能？例如，常见的绩效衡量指标：“A”绩效员工的总体比例、具有“A”潜质的“B”绩效员工的比例、技能评估等级等。

　　④员工心态和文化

　　员工是否理解我们的战略并且信奉之？我们是否拥有支持战略执行所必需的文化？例如，常见的绩效衡量指标：了解企业战略的员工的比例、对战略作出承诺的员工的比例、认为文化能支撑战略执行的员工的比例等。

　　就关系而言，员工价值与企业价值是因果关系；二者分别以“员工成功”和“财务成功”为价值结果，又以“员工成功”作为从宏观——企业价值到微观——员工价值的衔接点。一方面，在企业层面，员工成功与财务成功相连接。正如平衡计分卡四要素——财务成功、客户成功、流程成功和员工成功——所描述的，财务成功的源头是员工成功。企业的主要目标是财务成功——股东价值最大化，但利润产生于员工行为。另一方面，在员工层面，员工成功与全人思维的四项因素相连接。作为员工价值的结果，员工成功与其驱动因素之间的逻辑关系是：员工成功是员工行为的产出；进而，员工行为又是能力的结果；最后，能力、行为和绩效成果是员工情感（意愿）和精神（价值观）共同发挥作用的结果。换言之，员工心态和文化（情感和精神）使员工具备胜任能力；胜任能力使员工有适当的行为；适当的行为带来员工队伍的成功。

　　合抱之木生于毫末，九层之台起于累土。形象地理解，企业是四级火箭，员工位于末端,上面三级分别是流程、客户和财务；而员工自身又分为四级，员工文化（价值观）位于末端，上面分别是胜任能力、员工行为和员工绩效。企业的基础架构分为组织、流程和职位（人力资源）等三个管理要素；其中，“职位”是“组织”和“流程”的基本单位。进一步，如同作为物质基本单位的分子可以再细分一样，作为组织“分子”的任职人又可以细分头脑头脑、身体、心灵和灵魂。一言以蔽之，企业价值以员工价值为根基，而员工价值又以精神价值为内核。

　　简而言之，企业价值创造来源于业务定位——选择价值、商业模式——提供价值和管理体系——协同价值三大驱动力。或者说，我们需要从外部客户的拉动力、内部平台的推动力和任职员工的自驱力三方面寻求企业价值创造的动力。归根结底，员工是企业价值创造的原动力，客户是价值创造的目的地。要实现客户价值和企业价值，我们就要依靠员工的力量，更加有效地发动群众，调动大家的积极性和主人翁意识，让人们更有效地帮助公司成功。

第 1 2 页　　　　下页：第 2 页 8