1 行业冠军的价值创造蓝图

　　企业价值源于企业系统。企业系统是什么呢？科学管理之父弗雷德里克•泰勒（1911）指出：“在过去，人是第一位的；在将来，系统是第一位的。”而彼得• 德鲁克（1954）则第一次从整体上认识企业，认为企业的目的必须存在于企业本身之外，企业是通过营销From EMKT.com.cn和创新两项职能来实现创造顾客的目的。从本质上讲，企业应当是一个通过竞争为关键的利益相关者——顾客、雇员、股东、供应商和合作伙伴、公众及社会共同体——创造价值的营利性组织。本人认为，企业是一个完整的有目的（purposeful）、有边界（boundaries）的开放而动态的系统，由外而内，企业系统分为下列三个层次，如图1所示。

　　价值创造的三个层次

　　1.宏观层次：PESTEL

　　宏观层次就是宏观环境，通常被称为PESTEL，涵盖了政治（political）、经济（economic）、社会（social）、技术（technological）、环境（environmental）和法律（legal）因素。宏观环境因素是对长期决策和未来价值有影响的一般力量。

　　2.中观层次：“五力模型”界定的行业结构

　　中观层次就是产业结构，通常用迈克尔•波特（Michael Porter）的“五力模型”（five forces model）理论框架来描述和分析行业结构、行业竞争水平和行业价值，这5种力量是：买方的议价能力、供应商的议价能力、替代品的威胁、新进入者的威胁以及现存竞争者的竞争强度。“五力模型”是战略评估和战略制定的出发点。

　　3.微观层次：基于商业模式运营的企业自身

　　微观层次是指企业系统主体部分，由投入、产出、处理过程以及内外界之间的控制和反馈等四大子系统构成。这是企业系统和价值创造的主体部分，也明确了企业的边界范围。其中，“投入”来自于人、财、物、技术、信息等外部资源市场；“产出”包括提供给市场及客户的产品/服务，以及提供给其他利益相关者的各种价值；“处理过程”包括基于组织、流程和员工三个层面的运营体系和管理体系，分别是创造价值和执行战略的过程；“反馈”是系统各要素之间的相互刺激与反应，包括信息、资金、物资等媒介的传递，而“控制”承担“管理体系”的功能，包括战略规划、管理控制、运营执行以及领导力和企业文化等工作。

　　总体上，行业冠军的企业价值取决于企业系统的三层面，即一是宏观层次，即宏观环境影响企业的长期价值；二是中观层次，即行业结构决定行业的平均赢利水平和赢利潜力，三是微观层次，即竞争优势决定企业价值的源泉——获利能力和资本效率。

　 静态逻辑：价值创造的四个关键要素

　　在上述企业系统主体中，承担价值创造相关功能的关键要素有四个，分别位于企业系统的前端——企业价值、业务定位，下层——商业模式，上层——管理体系。在价值创造过程中，业务定位、商业模式、管理体系以及企业价值分别承担着选择价值、提供价值、协同价值和评估价值的角色和职能，即做什么、如何做、如何做成、如何评估。

　　其一，业务定位。业务定位就是定义企业价值所在，也就是战略的核心——与竞争对手的差异化。企业成长的关键所在是拥有一个强大的核心业务，以从中获取利润；从核心业务寻求利润的过程中必须面对3个基本问题：一是如何定义并强化核心业务，即在核心业务或其中的部分业务中建立市场竞争力和影响力；二是如何判定从核心业务领域衍生出最佳成长机会，即实现第一步后，围绕核心业务，把业务范围扩张到合理的、有助于强化核心业务的相邻业务；三是何时回归核心并重新对核心业务再定义，即根据行业的变化，改变或重新界定核心业务。因此，根据核心业务的发展阶段和自身地位等因素，确定采取何种战略——专注、扩张或者转型，即明确在何时、何地、同何人竞争，并对未来的市场和企业的发展有清晰的认识。

　　其二，商业模式。商业模式描述企业实现价值创造的核心逻辑，也就是将定位落实到价值体系和运营体系之中，据以创造价值的独到之处。其核心包括两部分：生产（成本侧）活动和销售（价值侧）活动。任何商业模式都是一个关于人类两大基本活动——生产和销售的故事。根据不同的业务类型，或者业务生命周期中的价值转移现象，为需求未得到满足的客户，部分或者全部改变商业模式的组合要素，以在核心业务的不同阶段推动价值增长和寻求创新机会。

　　其三，管理体系。管理体系联通决策与成果，也就是为战略、商业模式以及核心业务发展提供有效支撑和全面保障。根据不同的战略和商业模式，更新领导力和企业文化，调整人才管理和运营管理，从而使企业将战略与运营紧密结合，即无论采用何种战略，其执行力均能超越竞争对手。

　　其四，企业价值。企业价值决定企业存亡。企业价值源于企业运营过程中两个方面的活动，即在资本市场筹集资本和在生产要素市场运用资本。通常，评估企业价值需要既考虑获利能力——净利润的增长前景，又要关注资本效率——资产负债与资本密集度；两者结合，从外部着手，落实到多年期的现金流量折现和经济利润。

　　简而言之，业务定位、商业模式和管理体系共同构成成就行业冠军的三大基石，形成企业价值结果的一体化驱动因素。无论任何行业，所有行业冠军都会积极主动管理这三大要素，以使其表现卓越，并在市场和企业的动态发展中不断加以平衡、整合和更新。

　　动态逻辑：行业冠军的三条隐形S曲线

　　由前文可知，行业冠军持续增长之路就是“取势”，即通过不断布局三层面业务——核心业务、新兴业务和种子业务来实现核心业务的扩张和转移，先后攀登和跨越S曲线，最终实现卓越绩效——可持续的盈利性增长。这些S曲线实际上是反映企业价值的财务绩效曲线，而每一条财务S曲线的驱动因素显然是业务定位、商业模式和管理体系。事实上，先于财务绩效曲线，存在三条隐形曲线，分别是隐形业务定位曲线、隐形商业模式曲线和隐形管理体系曲线，如图2所示。三者的生命周期更短，在成熟度方面远快于财务曲线——在业务还未开始享受其最大程度的成功时，这些隐形曲线已经达到顶点并开始下滑。

　　隐形业务定位曲线：描述了行业竞争基础——产品、能力、客户、渠道以及地域分布等业务要素的变化。它是制定战略的基础，而不是财务绩效曲线。即使以一项成功的业务来看，早在其收入达到巅峰之前，它的竞争基础就已经开始衰落。卓越绩效企业能够领会客户需求变化，并据此打造下一步的行业竞争基础。否则，小型而敏捷的新进入者将取而代之。

　　     隐形商业模式曲线：描述了核心业务自身存在的价值与价值创造方式的独特性，即定义了企业如何差异化地创造价值、传递价值和获取价值的基本原理。它是落实业务定位和战略的基础。起初，商业模式处于差异化的顶点位置。随着竞争加剧和模仿者增多，为了保持价值创造能力的独特性，价值重心需要在商业模式画布的不同区域转移，直至被新的商业模式替代。

　　     隐形管理体系曲线：描述由战略到绩效的路径和过程。它联通决策与成果，兼顾战略与运营，最终化战略为绩效，为战略、商业模式以及核心业务发展提供有效支撑和全面保障。无论是处于增长周期，还是在转型周期，在不同的业务发展阶段，既需要借助不同的战略方法、企业文化、组织结构和业务流程，也需要提前更新高管团队、人才构成和绩效管理方法。例如，在快速扩张规模或者启动新业务转型时一般需要大量的人才，其数量要足以抵挡模仿者和竞争对手。

　　我们从图中可以发现和揭示价值创造周期及其成因，因而可以被称作“价值创造图”。大多数价值创造方法只定义了“什么”，而没有指出“如何实现”，即只关注期望输出的价值结果。比如，客户价值只是是要满足客户需求，描述在某个特定市场的竞争，但它没有指出如何去实现。一份完整的价值创图应该既定义“什么”，也指出“如何做”，以表明期望达成的结果和驱动结果的因素。公司价值创造图必须以某种形式回答以下问题：

　　•我们的长期、中期和短期财务目标是什么？

　　•我们将为哪些客户和市场提供什么与众不同的价值主张?

　　•哪些关键资源、流程、能力和赢利模式帮助我们创造并传递价值，以取得竞争优势？

　　•成功实施价值创造过程需要哪些人力资本，并在组织结构、管理团队和IT上做出哪些准备?

　　价值创造图通过具有因果关系链接的四条S曲线，描述了组织为其利益相关者创造价值的方式和过程，提供了一个综合的、有逻辑的描述、执行价值创造的框架。这个因果关系链从公司的长期财务目标开始，然后连到业务定位，在接下来是商业模式，最后是持续价值创造的源泉——所需要的领导力、人员、技术以及组织环境和文化等管理体系要素。换而言之，提高管理体系的协同和创新力量将促进和改善商业模式绩效，进而驱动客户和股东成功。

　　不言而喻，无论是增长受挫，还是转型失利，甚至是尽管增长成功但却转型失败，其最重要的原因是管理层缺乏对隐形曲线的洞察力，因种种原因，或者一直视而不见而忽略它们，或者因视力所限而不能看清其本来面目，导致他们不能及时做出调整和创新的决策，或者决策错误。等到最高管理层开始注意到它们并采取有效的行动到时候，已经为时过晚。此时，核心业务衰败已成必然，新兴业务还无起色，也回天无力。所以说，为实现持续的价值增长和基业长青，最高管理层需要对业务定位、商业模式和管理体系这三大高绩效驱动力同时兼顾、精准驾驭，做到高瞻远瞩、未雨绸缪、以变应变。

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