成功的果实

　　商业是一种大赌注的游戏。商业成功的精髓在于确保你正在玩一场正确的游戏。你如何知道这是一场正确的游戏呢?如果这是一场错误的游戏，你又能够做什么呢?现代对策论可以帮助经理们解答这些问题。

　　现代对策论是研究机智、理性的局中人之间的冲突与合作的学科。它在经济学上的运用，就是研究在有限条件下的市场主体之间博奔的不同行为方式或不同的策略选择，利益对立之间的策略问题以及这些行为选择及策略问题的运作方式的相互影响和相互作用。

　　成功的商业策略应教导经理们主动设计参与的游戏，而不是仅仅教导经理们如何参与现成的游戏。通用汽车公司改变汽车销售游戏的事实向我们展示了一个从输——输战略走向赢——赢战略的对策范例。

　　90年代初期，美国汽车工业陷入自我毁灭的恶性竞争局面。年终现金回扣和经销商折扣此起彼伏，严重侵蚀着这一工业的获利率。到了年终，只要有一家厂商以促销方式出清存货，其他厂商只好被迫跟进。更糟糕的是，每到年底，消费者也期待厂商提供现金回扣。有些消费者甚至将正常购车时间延后，到年底有折扣时再行动，如此迫使厂商提前推出促销活动。汽车工业能否摆脱这一窘境?有没有人想出替代方法，让厂商不用彼此伤害对方?通用汽车公司似乎正朝这一方向努力。

　　1992年9月，通用汽车公司与家庭财务公司联合发行一种认同信用卡。根据这种新信用卡的规定，持卡人购买或租用通用汽车时，可享受刷卡金额5％的折扣，以每年不超过500美元，累计不超过3，500美元为限。这一称为GM卡的认同卡，已成为有史以来最成功的信用卡。才发行一个月，持卡人就有120万人，两年后更增至870万人，而且持卡人数仍在继续增加中。专家预测，北美地区以GM卡消费的金额，将占总营业收入的30％。

GM卡借助传统赢——输战略“征服”福特及其他汽车公司的潜在买主，协助通用汽车公司扩大了市场占有率。但更重要的是，GM卡很微妙地改变了汽车销售游戏。

　　GM卡取代了通用汽车公司过去使用的诱因。对非持卡人来说，通用汽车的车价相对提高，因为经销商不再提供现金回扣或折扣了。这些潜在买主可能会考虑购买福特或其他品牌汽车，从而给了福特汽车公司一些喘息的空间来提高他的汽车价格。此时，通用汽车也可以涨价，而不致流失顾客，让福特占到便宜。结果造成通用汽车公司和福特汽车公司赢——赢的局面。

　　如果通用卡真的如该公司宣传得那么好，其他公司为什么不跟进呢?确实有人跟进。福特汽车公司就选择和花旗银行发行信用卡，福斯汽车公司也和MBNA公司合作发行信用卡。这些新上市的认同信用卡是否会对通用卡产生不利的影响呢?未必如此。

　　模仿其实是最诚挚的恭维。然而在商业上，模仿通常被公认为是杀伤力很大的恭维。探讨战略的教科书一再警告说，如果你的策略遭人模仿，你就不用想从这一策略获利了。或者说，你必须确保商业策略不被人模仿，以免利润受到严重浸蚀。

　　但是在实际上，模仿不见得有害。当然，如果大多数汽车制造商都与金融界合作发行认同信用卡，通用卡的发行能力一定会受到影响。但目前只有两家跟进，对通用汽车利多于弊。具体来说，自从福特与福斯相继推出购车信用卡，同时取消过去使用的诱因，以抵消信用卡提供折扣的成本之后，对未加入福特和福斯信用卡阵容的广大顾客群，也就是通用汽车的潜在买主而言，汽车价格如同徽幅上涨。买不到有现金回扣或折扣的汽车，就等于车价上涨。因此，通用汽车公司可以趁此机会稳固需求，或进一步提高价格。由于三家公司开始拥有更忠诚的顾客群，自然无意发动价格竞争。

　　想要了解GM卡的影响层面有多么深远，我们有必要以对策论来说明。如果我们不采用利他主义，也就是站在他人的角度，将很难看到GM卡的连锁反应。对策论的关键在于预测福特、福斯及其他汽车制造商对通用汽车公司主动采取行动的反应。

　　改变游戏的目的，无非是想要取得领先地位。这一点是不容置疑的。但通用汽车的策略帮助了福特的事实又怎么解释呢?一般人都视商场如战场，一方的胜利一定建立在另一方的失败上。确实有些时候你必须打败对手，即选择一种赢——输战略。但并不总是如此。有时你也可以采用最终大家都是赢家的战略，即选择一种赢——赢战略。通用汽车就是最好的例子。不要觉得惊奇，有时迈向成功的最好方法，是让你的同行(包括你的竞争对手)和你共享成功的果实。

　　采用赢——赢战略有以下四点好处：第一，由于赢——赢战略为一未经开发的处女地，其中必定有许多机会。第二，由于赢——赢战略并未强迫同行放弃既有地位或利益，因此他们不仅不会抗拒，反而会欣然配合。第三，赢——赢战略不致引起报复行动，故较能持久。第四，就算同行模仿赢——赢战略，也是利多于弊。

　　为了鼓励经理们同时从合作与竞争角度去思考如何改变商业游戏，我们建议使用“竞合”(竞争与合作的混合词)这个术语，意指同时寻求赢——赢与赢——输机会。牢记两种可能性是重要的，因为赢——输战略常常产生事与愿违的恶果。以发动价格战争夺市场占有率为例，尽管这一厂商常用的策略提供厂商短期利益，长期来看反而对大家都不利，因为同行一定会跟进，厂商先前抢来的市场转个手又要交出去，最后的结果不过是维持现状，但价格更低而已。这就是典型的输——输情境，所有参与者的状况都比以前更糟糕。通用汽车公司改变汽车销售游戏之前，美国汽车工业即处于这一情境。

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