各大酒企或经销商的主要做法体现在两个方面：

　　第一，以安徽种子酒及宣酒为代表的区域型强势酒企仍继续采用“聚焦战略单品，精耕区域市场”的打法，种子酒主要资源聚焦在“单品销量过亿瓶”的柔和、祥和系列种子酒单品，宣酒在安徽部分区域市场聚焦在宣酒五年这一单品。他们都取得了较大的成功，销量得到迅猛提升！

　　第二，以银基和华致酒行为代表的大商们，纷纷采取优化产品结构来抵御“寒冬”。原五粮液最大经销商银基集团推出贵州鸭溪窖系列酒，其目的就是补位终端中低价位酒，未来将现有渠道扁平化至三线、四线城市，以支持中低端产品的销售策略。此外，华致酒行也加快了转型步伐。其与美国最大的制造商星座集团签订30年的长期合作协议，共同发展世界葡萄酒销售额第一品牌“蒙大菲”在中国From EMKT.com.cn的业务。这是今年继携手世界葡萄酒大师在京东推“阿伦选•葡萄酒”品牌之后，华致酒行在进口葡萄酒领域的又一次出手。

　　我们可以看出，以上白酒企业和经销商的案例牵动、引发着业内外人士的的关注，特别是想要转型的经销商，大家纷纷在探讨，行业调整阶段，到底选择哪种模式才能取得成功？

　　在此背景下，许多单品经销商转型为多品经销商。这也是由单品经销商所遭遇的困境有关。一方面是源于激烈的市场竞争环境，经销商对来自上游企业的强势管控不满和对厂家的信心不足。另一方面部分单品经销商自身寻求发展，希望摆脱单品经营中上游厂家对自身企业限制。

　　但笔者却认为，在这样的行业环境下，单品经销商丰富产品线，由单品到多品，需要根据自身的情况来定论！

　　笔者认为，每个经销商都会去丰富产品结构，很多原先只做单品的经销商取得了很大的成功，但在行业不景气，市场难做、媒体宣传“多品拯救论”的情况下，经销商开始迷茫了，套路也乱了，纷纷丰富产品线。这是市场倒逼的结果，经销商完全没有考虑到自身的具体情况。

　　这种情况下，单品经销商需要审视以下几点：当前代理的产品或品牌是否已经积淀了成功的经验与成熟完整的运营管理体系？市场是否已经充分做透？厂家与自己的关系是否足够稳定？当前的渠道体系与人脉关系是否已经稳固到可以随时随地充分利用？

　　渠道不匹配，组织结构分工不清晰，人员跟不上，品牌越多死得越快。相反，能够与自身资源匹配的单品经销商，或许能做得更好！有人说了，看人家康师傅、娃哈哈，哪个不是多品类推进，家族多么兴旺。这些人只看到了知名企业的今天，忘记了人家的昨天也是一个产品一个产品做起来的。除非是上帝投资，没有企业天生就是大企业。大企业都是从小企业成长起来的，当你还很弱小时，企业成长转换的关键只有一个，做减法。聚焦！聚焦！再聚焦！聚焦和专一，打造明星单品，以单品树立专业形象，从专做到强，从强做到大，这是唯一正确的道路。如果企业产品多而不精，业务散而不强，资源无法一个产品一个市场上，那么在市场中一定到处都是弱势。结果必然是，东方不亮，西方也绝对不会亮。看似产品琳琅满目，其实全是虚假热闹，代表企业、使企业赖以生存的战略“星”品始终没有树立起来。

第 1 2 页　　　　下页：第 2 页 8