4月14日，格兰仕中山工厂数百名员工聚集起哄，把宿舍、食堂、车间的流水线等砸坏，原因是抗议工资低于公司招工时承诺的标准。

　　格兰仕此次“打砸事件”发生一个月后，5月13日，格兰仕发布互联网专属品牌UU，宣称以“极致性价比”模式－－成本定价，面向年轻消费群体。

　　事实上，成本定价只是格兰仕低价策略的一个说辞。可以说，一个月内，一次是被动，一次是主动，格兰仕就以“低价”做了两次特殊营销From EMKT.com.cn。然而，舆论的反应却是：“价格屠夫”的路越走越窄了。　　

　　“价值摧毁理论”

　　格兰仕最早生产羽绒产品，1993年开始生产微波炉，但只用了两年时间就以25.1%的占有率成为中国市场第一，1999年市场份额甚至达到70%。毫不夸张地说，格兰仕就是微波炉的代名词，而它垄断市场的武器就是低价。

　　1996年8月，格兰仕微波炉第一次降价，平均降幅为40%，当时一台松下微波炉在中国市场的售价为3000元以上，而格兰仕微波炉的价格为1600元左右。此后7年间，格兰仕共九次大规模降价，而且降得非常狠，不降则已，降则降到30%以上。

　　为什么格兰仕能把价格降得那么低？其中一个原因是规模制造。业内人士认为，十多年来，格兰仕扩大产能，通过降价和促销扩大市场容量，提高市场占有率，降低成本，规模每上一个台阶，就大幅度下调价格。比如2004年格兰仕以1200万台的保本点经营规模制定价格，封杀年产量1000万台以下规模的微波炉企业。对于这场血战，事后格兰仕总裁梁昭贤如此陈述战绩：“日本、韩国两家著名企业已经从微波炉行业逐步退出，而另外一家重量级韩国企业也在转移过程中。”

　　格兰仕得意地把低价产品形容为“烧鹅味道，豆腐价格”，把微波炉的利润降到极端，建立成本壁垒，把当时参与竞争的外资品牌LG、三星、松下等扫出市场第一军团，清除竞争对手，同时垒高了行业门槛，不断通过“薄利多销”做大自己的蛋糕，提高市场集中度，诸侯混战的微波炉市场最终成了格兰仕独霸天下。

　　曾经主导格兰仕十多年的俞尧昌把这样的竞争战略称为“价值摧毁理论”，他认为只有彻底摧毁产业的投资价值，让别人不愿意进入，才能保障企业安全。

　　但是，当规模越来越大，成本降下来的空间是有限的，而走过高速扩张时期后，利润率增长变得极其缓慢。据媒体报道，2011年格兰仕营业额在2010年的基础上有所增长，但增长率小于前几年，净利润由于原材料成本升高等原因，跟2010年基本持平。

　　格兰仕以低价革命冲击微波炉行业，也试图借此染指空调和冰洗领域。2000年9月，格兰仕携20亿元进入空调制冷业。梁昭贤坦言：“格兰仕是低价格、低成本的代名词，在空调上要迅速扩大，也要围绕这个核心。”最让行业吃惊的是，它在2012年推出的999元6公斤滚筒洗衣机，价格仅为同样规格国产品牌的1/3，外资品牌的1/5，把滚筒洗衣机的高端定位拉下马，而据称999元的售价仍“有赚的空间”，因为滚筒洗衣机发展至今，技术日臻成熟，价格居高不下有暴利之嫌。但是随着时间推移，999元洗衣机的市场关注度开始减弱，洗衣机市场依然是海尔、西门子唱主角。

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