|
|
|
|
为咨询公司咨询 随着企业在市场竞争中主体地位的逐步确立，随着近年来一批驰名策划人及典型策划案例在全国的广泛传播，咨询业得到了迅速发展，“咨询”、“策划”已成为企业界以至于社会上使用频率最高的词汇之一，正所谓“策划热”或“策划现象”。然而，企业到底怎么看待咨询业，企业愿意和什么样的咨询公司进行合作?咨询业目前面临的主要问题是什么?咨询公司该如何健康发展?针对以上问题，河南北斗商务咨询有限公司对100家大中型企业及部分咨询公司进行了调查，我们得出的主要结论是：一、企业的咨询意识已有了普遍提高。就“你的企业是否需要外脑帮助”一题。有87％的企业明确表示需要，且有 l1％的企业已进行过整体或专项咨询。二、多数企业不知道怎样找到或找不到理想的咨询公司，在对有关问题的问答中，76％的企业认为：策划人满天飞，但不知谁有真本事，真能帮企业解决实际问题。三、多数企业对咨询公司的运作方式和作业质量不满意。在与咨询公司接触过或合作过的37家企业中，有29家表示不满意甚至反感。鉴于此，我们认为，咨询业的发展已到了一个转折时期，即由无序状态向规范化转变的时期。咨询公司只有清醒地认识到这种转变的必要性和紧迫性，只有自觉地加速这种转变，才能适应我国市场经济发展的需要，才能满足企业的需要，也才能在日益激烈的市场竞争中站稳脚跟。 基础与大厦——基础工作的规范化 咨询业是一个特殊的服务行业，它的全部资本一是人才，二是信息、舍此则一无所有。我们把它叫做咨询公司的两块基石，只有基石厚实牢固，才能支撑起宏伟的咨询大厦。因此，发达国家的咨询公司对此都特别重视。如美国一家中型咨询公司图书馆藏书16000册，报告43000份，期刊900种，地图1200种，还有很多种特殊形式的文件和缩微品，拥有6O台微机、各专业研究人员能够迅速通过终端检索出课题所需的各种资料。公司制定了严格的人才选拔标准和严密的培训计划。如规定聘用人才的基本条件为：硕士以上学位，3—5年企业或咨询实践经验，精通一门以上外语和计算机等。公司每年拿出业务收入的8％作为培训基金，咨询人员每年要接受3—4周的离职业务培训。有些著名咨询公司甚至认为，他们的主要业务之一就是培训优秀咨询人才。 相比之下，我国相当一些咨询公司，对基础工作则不够重视，如在调查中，我们曾看到几家咨询公司，既没有图书室，也没有计算机，员工是几个刚走出校门的大中专毕业生。如此差的基础工作，又怎能给企业当好高参，搞好咨询? 各行业都有其成功的关键因素，咨询公司之间的竞争，不是资本实力的竞争，不是所谓“公关”的竞争，也不是所谓“造势”的竞争，而是人才和信息的竞争，即基础工作的竞争。谁占领了人才和信息的制高点，谁就能立于不败之地。我们认为，未来三五年时间内，将是我国咨询业大浪淘沙的时期，如果对咨询业的本质认识不清，不老老实实在基础工作上花大本钱，下大力气，终将被淘汰出局。 “速决战”与循序推进 ——作业程序的规范化 我们在给一家企业咨询中，总经理曾告诉我们：“在你们之前，曾来过两家咨询公司，其中一家由国内策划名人领衔，几个小时谈话之后，便把业务移手他人。另一家倒是在厂里呆了两天，临走时即提出要带走4万元钱作差费。”纵观今日之咨询界，类似例子比比皆是、有的名人满天飞，声称一周就能谈成几个业务，有的到企业走马观花看半天，一夜便写出几套企业理念，有的虎头蛇尾，只要第一笔款到位，随便一做完事，如此等等、不一而足。 咨询业是最严肃最艰苦最具有挑战性的行业之一，咨询是一门科学，它有自己特有的理论、方法、工具和技巧，自然也包括科学的作业程序。按照国际惯例，咨询公司与企业的合作，一般要经过如下几个阶段：(1)目标市场开拓；(2)初步洽谈；(3)前期调研，探讨客户问题，提出项目建议书；(4)确定项目，组建课题组J(5)制订工作计划；(6)签订咨询协议书；(7)收集数据，分析问题；(8)提供阶段性成果及与客户交流；(9)综合分析，写出报告；(10)通过咨询报告评估；(21)咨询方案汇报会；(12)培训客户人员；(13)协助实施；(14)工作总结。以上作业程序是咨询业自身规律的重要组成部分，是咨询业在漫长的发展过程中经验教训的科学总结。违背了这个程序，图省事、走捷径，就不可能保证作业质量。试想，如果一个策划人仅和企业领导谈一次话，对企业的产品、市场、经营、管理、员工、历史、优势、劣势、特色等都一知半解，又怎么能一夜之间给企业写出十几条经营理念，这样的理念会符合企业实际吗?这样的理念能指导企业的实践吗? 我们认为，目前我国的咨询业最不好做、也最好做。所谓最不好做，是企业的咨询意识还不强，有些宁肯把几十万上百万浪费在市场上打水漂，也不愿拿出十几万甚至几万元来搞咨询。认为、就几张纸值那么多钱吗?所谓最好做，一是咨询业激烈竞争的局面尚未形成，市场空档很多；二是企业对咨询公司的运作方式尚不甚了解，因而要求不严格。这对咨询公司来说，既是一个机遇，又是一个考验。如果是一个严肃的咨询公司，如果是一个立志于振兴我国咨询产业的咨询公司，就不可因为企业的无知而放松了对自己的规范化要求，甚或趁机大捞一把，那样做，只会贻误时机，掉队落后，以至于陷入绝境。与国际惯例接轨，走咨询业成功的必由之路，这才是我们应得出的结论。 树木与森林 ——组织结构的规范化 近口，列国内——家较光进的咨询公司拜访，我们看到这家公司规模虽不算大，但组织结构相当规范：公司专职人员12名，其中专业研究人员7名，设置三个业务部：企业经营战略研究部，营销策划部和CI设计部；两个基础部：信息部和市调部，兼职专家9名。每个部都可独立工作又相互配合。每个专业研究人员既专业明确，各有特色，又相互补充，相映生辉，整个公司运转协调高效，作业质量上乘。同时，在这次调查中，我们也看到相当一些咨询公司专业人员偏少，组织结构很不规范。如：一家宣传较响的咨询公司，业务范围包括战略策划、市场运作、广告策划、形象设计、产品研究等十多个方面，而公司只有两间房，不列三十个平方米，专职人员3人，而专业研究人员只总经理一人。 我们正处在“信息爆炸”、“知识爆炸”的时代、各门学科既高度分化又高度综合，由此而来，企业的经营管理，观念更新越来越快，层次越来越高，分工越来越细，联系越来越密切，方法和手段也越来越现代化，可以说，企业任何一个方面的咨询都决非一人所能胜任，必须有赖于专业互补、结构合理的专家团或课题组，大的课题尚需社会科学专家、自然科学专家和工程技术人员的通力协作，甚至几个咨询公司的共同作业。即使一个涉及范围较窄，界定十分明确的咨询课题也非一个人所能承担。如：一个企业的营销策划，就需市场调查、广告策划、市场运作、营销管理、业务培训等多种作业的有的机配合，显然一个人是拿不下来的。 我们认为：咨询业不是一个人的行当、集团作战是咨询业作业方式的显著特点之一，别的行业可以有，但咨询业不可能有“一人公司”。 “有所为”与“有所不为” ——业务定位的规范化 咨询业就整体来说是一个业务范围十分广泛的行业，政治、军事、经济、文化、国家、社会、团体、企业、个人，战略、策略、战术等等，几乎可以说包罗万象。然而正像一个企业的产品要有明确的市场定位一样，任何一家咨询公司也都必须根据自身的优势，确定明确的业务范围，公开的向客户申明会做什么，不会做什么?咨询业发展比较规范的国家。各咨询公司都有明确的定位和分工。即使被人们称为万能咨询公司的美国兰德公司，实际上也有自己明确的定位，这就是政策分析。主要包括防御技术计划、人类和资源政策、国际政策、社会政策和国内政策。反观我国的咨询公司，有相当一些或是由于认识模糊，或是为了揽业务、往往把业务范围宣传的大而又大，与自身的实力和优势相去甚远。如一家咨询公司在广告中列出的业务范围有战略规划、市场运作、 广告策划制作、现代企业制度设计等等，而实际上这家公司只有两个人，研究人员只有一人。另有一家咨询公司一年之内做了五期广告，而每期注明的业务范围都在不断变化且不断增加，似乎生怕那一笔业务从自己指缝中溜走。 和其它任何企业一样，决定咨询公司成败的不是做得多而是做得好。只有“有所不为”才能“有所为”，尤其是实力相对薄弱的咨询公司，只有在较小的业务范围内，深入钻研，真正搞出点新东西来，真正有过人之处、才能在竞争日益激烈的咨询市场上赢得自己的一片天地。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
|
主页 │ 关于麦肯特 │ 关于网站 │ 招聘信息 │ 广告服务 │ 联系方法
版权所有©2000－2021
深圳市麦肯特企业顾问有限公司
麦肯特®、EMKT®、情境领导® 均为深圳市麦肯特企业顾问有限公司的注册商标
未经书面明确许可，本网站所有内容禁止任何形式的复制和转载
如有任何意见或建议，欢迎与我们联系
