（一）把握大客户需求类型

　　1.以大客户需求为导向

　　由于华为从1988年创业开始就面临国际竞争的强大压力，自己缺少雄厚的资金实力与技术优势，要想在夹缝中求生存，就必须贴近市场，所以，长期以来，华为一直奉行以大客户需求为导向来推动其技术创新。例如，从1999年开始，华为公司以自己的网络产品为契机进入银行电子化领域，经过几年的运作，华为已经成为国内银行电子化、信息化领域主要设备供应商。银行电子化是一个巨大的系统工程，需要不断的投入与持续的经验总结。从当初的通用边缘网络IP设备供应商到为金融定制生产2500E系列边缘路由产品，从为银行提供专用的SNA、终端、POS接入等特性产品，再到推出金融业务网络解决方案，金融业大客户也从认可产品到全线合作的转变。华为的重要感受是，真正以大客户需求为中心，这不只是理念和主观感受，而是涉及到整个产品线、资源线和来自流程体系上的支持。华为为此还成立了金融解决方案部，重点研究金融信息化的趁势与银行的个性化需求，进一步加大与银行大客户的研讨与交流，建立战略性合作伙伴关系，缩短沟通距离，以便更好地提供本土化解决方案。　

　　2.挖掘大客户隐性需求

　　华为在营销From EMKT.com.cn中善于准确把握大客户的隐性需求，这是战略联盟关系建立的基础。华为属于那种善于发现现有产品不能满足大客户需求的公司，并且深谙大客户需求“冰山”论，客户有90%的需求隐藏在冰山底下，只有10%的需求露在冰山外面。表面上看华为更重视技术研发，其实华为是把营销环节前移到产品走下生产线之前，在技术研发与产品开发全过程中一直保持与市场之间的亲密接触。华为常常抽调10%的研发人员到客户中去，为的就是摸准客户需求的重点，把营销工作做到研发前。

　　找出电信运营商这类大客户的需求，然后充分满足它，这是华为大客户营销的精髓。香港电信是香港固话网运营领域的市场领导者，为香港电信做设备提供商的是大名鼎鼎的西门子和朗讯。香港和记电信早期只是一个挑战者角色，因此和记电信的决策层特别希望有一些特别的技术手段，直接跳出追随者亦步亦趋的轨道而抢先，恰巧华为的“号码拦截”技术在当时国内电信市场上已经相当成熟。华为营销人员发现和记电信这个潜在大客户的隐性需求后，就积极帮助香港和记电信开发号码携带业务，迅速帮助和记凭借“号码携带业务”差异化优势上位。 客户的隐性需求属于吸引性需求，呈现出非线性关系，其所提供的价值很高，从而使企业表现的改善能带来更大比例的满意度提升。　　

　　3.满足大客户个人需求

　　华为所服务的大客户一般都是各个国家或地区的电信运营商，它有两个客户层次——组织和个人。因此，华为营销团队首先从大客户的个人需求寻找突破口，为建立长期互信的双赢关系打下良好基础。

　　1992年，华为品牌不出名，公司很小，没有什么影响力。华为驻某地的销售办事处主任为了将华为产品打入某县电信局，找准关键决策人物，平时非常留心观察对方的需要。当时，学习驾驶汽车是很流行的事情，这位客户也在学车，但练习用车很少，练车的人很多，客户要排队等上一年多才能轮到，而且，当时练习的车子最好的也就是北京202吉普车。他知道客户的这个爱好后，就想搞一辆好点的车让那位客户练习，但是办事处也只有一辆破旧的吉普车。后来， 他托关系，向当地武警部队借了一辆崭新的小轿车，趁周末时间把车开到客户的家里，供客户练车。当地刚下过的雪还没有融化完，练习场里泥泞不堪，加上客户还不怎么会开，车子刚进到练习场就陷入了一个结冰的泥坑中，怎么也出不来了。办事处主任二话不说，脱了鞋袜跳到泥坑里就去推车，陪同的华为人也纷纷脱了鞋袜推车。 一枝一叶总关情，华为就是通过“以人为本”的理念，真心付出自己的关怀，努力让客户感动。华为就是凭着对特定历史阶段市场需求的深刻理解而贴近了大客户，在一定程度上对大客户的采购决策形成了有利于自己的影响。

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