像其他许多商品行业一样，钢铁业以沉闷的市场营销和产品推销而闻名，而且实际情况在很大程度上也确实如此。可是，对钢铁需求的周期性特征，生产过程的复杂性和资产密集型，以及在一个对大多数现代经济的发展都至关重要的领域经营时所具有的政治繁感性，以一种特有的力量使得管理者们的注意力集中在产量问题上，而不是对顾客需求的反应上。而且，即便注意力确实转向了市场营销，该行业根深蒂固的“吨数思想”也常常继续左右并且歪曲着决策过程。情况不一定非要这样。如果十分注意产品和顾客的组合、顾客群体和毛利的评估，就可能在十分有效地确定营销方向。

　　钢铁行业的市场营销不一定就是一个语词矛盾的说法。近几年，像英国钢铁(British Steel)通过一个积极的推销运动，完全改变了建设者在建造英国停车场时对混凝土的偏好，这项运动既对土木工程师如何使用钢铁来建停车声，又证实了它的寿命所带来的高额经济效益。与此类似，在美国，委员会将钢铁重新确立为首要的汽车材料。结果， 80年代中期关于北美汽车将增加使用其他材料的预测已证明相当乐观。在日本，像丰田凌志车上使用的消声板或造船上用的变形横梁这样的新产品开发已成为反应顾客需求的典范。

　　在任何情况下，起关键作用的是汽车公司而非汽车行业。换句话说，在同其他材料的竞争中，真正推动钢铁竞争力增长的，是公司在成本、质量、交货和产品开发方面业绩的提高。随着钢铁公司证实了它们更好地为顾客服务的能力，钢铁的使用也在增长。

　　就平均水平而言，这些公司在确认顾客需求、选择得以发展竞争优势的顾客群、以及设计和生产合适产品或提供全面服务方面做得如何呢!坦率地说，不太好。在大多数钢铁公司，根深蒂固的“吨数思想”通过鼓励管理者追逐乏味的销售额，关注厂家需求而不是顾客的需求，容忍的新产品和服务开发质量的不稳定，从而削弱了企业的盈利能力。

　　吨数思想在许多商品行业都很普遍。这些生意一般都较成熟，而且发展缓慢；产品性能的知名度往往较高；产品系列大都比较稳定。事实上，由于行业标准（比方说，美国材料标准检测协会或欧洲的德意志行业标准检测团体）确保了标准化的产品性能，所以产品差异不大，推销产品的机会相对比较有限。在整个行业没有太大差别的情况下，这种标准使得界定产品和服务的任务———策略营销的核心———变成了有效组合成管理的一个问题，即在现有的市场结构中对一个公司进行定位的问题。

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