自1995年以来，逐渐成型的消费市场和不断攀升的国民经济加速了中国家具业的发展。这15年是中国家具业发展的大好时机。膨胀的房价以及超前消费观念的涌入推动着消费者的购买力空前高涨。与此相呼应的是，家具企业大举增加生产线，各式各样的家具卖场和家具专卖店如雨后春笋般遍地开花。2006年以来，这些卖场的体量越来越大，品牌越来越多，国际连锁家居超市也开始进军国内市场。中国家具产品融入经济全球化的大潮步伐加快，以每年28%的速度上升。

　　如今，这一切已成过眼云烟。其实，在2008年全球金融危机开始之前，很多家具卖场就已经举步维艰了。许多连锁家具卖场的单店销售额已经出现了两倍数的下跌，门店关闭加速，新店开张放缓。在全国几十个城市分布着近百家专卖店的红富家具就是一个明显的例子。自2007年下半年房地产市场转冷后，红富家具的处境便日益尴尬：一方面一线城市房地产成交量大幅下跌50%至80%，使红富家具的销售量锐减；另一方面，尽管有些二三线城市的房地产市场有兴起之势，但由于这些消费者对家具的要求不高，能用则足，对高成本的红富家具望而生畏，这导致了其很多门店的亏损。

　　然而，艰难时候乃至严重的经济萧条时机也可能成为一个良机，为家具企业赢得更多顾客的忠诚，提高生产率并巩固市场地位。上海东方智营销From EMKT.com.cn管理咨询机构曾对红富家具的40多家相对规模较大的门店做了一项研究，并结合东方智多年的咨询经验和调研，向红富家具的高管们阐述该如何应对低迷的状况，以及该如何走出低迷并变得更强有力。在与东方智合作之后，红富家具公司发现，它们还有大把的机遇来实现增长和提高生产率，机遇之多甚至超出了他们的想象。而他们并不需要对自己的整个商业模式进行“大刀阔斧”的改动，只需要稍稍变更一些经营策略，即可利用这些机会，达到大幅度提升门店的业绩。　　

　　策略一：打开另一扇门

　　每当艰难时刻来临时，企业的管理者总会本能地匆匆推出一大堆新措施，比如延长门店营业时间，实施新的人员编制，改变激励机制，重新划配商场空间，推出赠送优惠或者特价促销活动，甚至对一些门店进行关闭和重组，改变运营模式等等。但是，如果管理者看不清门店保住市场份额并获取利润的机会在哪里，那么，所有这些五花八门的措施，就会打水漂，产生不了波澜。尤其是当资源突然变得紧缺，而公司又急于从这些资源获得最高回报时，这些措施更是得不偿失，弄不好还将公司带入绝境。

　　比如，自2007年下半年房地产市场开始整体下滑后，整个家居家具行业也随之饱受打击，到2008年底全球金融危机暴发时，整个家具行业的销售平均下降了30%，而红富家具的数据是下降了47%。然而，恰在此时，红富家具在过去几年的圈地运动中所遗留下来的诸多问题开始集中爆发：成本居高不下，从05年到07年之间疯狂开发的专卖店出现消化不良，开始入不敷出。

　　为了解决这个问题，企业管理者必须真正了解自己的产品和那些购买这些产品的消费者，并据此做出慎重的、有针对性的反应。东方智把这叫做“打开另一扇门”，即为目前没有购买过你产品，但未来有可能会购买你产品的那些人打开一扇他们愿意走的门。那些忠诚于你的竞争对手的顾客，目前不属于你而且将来你也不可能得到的，你不必为之浪费时间和资源；那些在低迷时期仍然忠于你的消费者是你的铁杆顾客，你要把他们当成你第一重视的顾客，你不能做任何影响他们消费你产品的行动；那些既不忠诚于你的竞争对手也不忠诚于你的消费者，你需要积极地为他们“打开另一扇门”。也许，以前这些人只占你不到20%的份额，但是，如果你能为他们打开另一扇他们喜欢走的门，那么，他们将占到你30%的份额。

　　还是让我们以红富家具为例吧。红富家具刚刚起步时，有一大批的忠实顾客。这些人对它情有独钟，原因很简单：红富家具专卖店给顾客喜欢的体验——量身定制的个性化服务，以及舒适的家具体验馆氛围（特别是那些笑容可掬的富有亲切感的店面导购人员很招人喜欢）。但是，随着门店快速扩张，量身定制的个性化服务已经形同虚设，很多来不及培训就匆匆上岗的店员更是让那些来到红富家具门店的顾客转身去了竞争对手那里。这就无形中“关闭了另一扇可以接到更多生意的门”——拒绝了那些既不忠诚于红富家具也不忠于其它品牌的消费者。虽然红富家具仍然有一些老顾客照顾着它的生意，但毕竟是太有限了。

　　那么，企业如何才能“打开另一扇门”承接更多的生意，来提升门店的业绩呢？方法有很多：管理者可以根据家具类别、当地市场消费能力、消费者购买家具的习惯和方式，甚至是竞争对手的情况来确定如何“打开另一扇门”。在东方智的帮助下，红富家具管理者研究了顾客对行红富家具的心态，在早期用户、主流用户和近期用户中寻找那些购买红富家具的非忠实消费者，从而发现了“打开另一扇门”的方法。

　　无论用什么方法分析，东方智总是看到：家具门店在扩大市场份额时，有三分之二的机会存在于那些无固定品牌忠诚的消费者那里，也就是说，通过“打开另一扇门”有增加三分之二生意的机会。同时，东方智还发现，更多的家具店都把精力集中在那三分之一生意里。这便解释了为什么当管理者想提升门店业绩时，采用的促销方法效果甚微。于是，当一个计划不管用时，就再来一个，一个又一个，层出不穷，就是不见效。

　　反之，如果家具门店的管理者能找到真正的“打开另一扇门”的方法，就不会陷入这种恶性循环了，他们推出的措施可能就更加有效，或者至少会能更清楚地知道如何实施有效的促销方案。

　　东方智在研究红富家具门店时发现，红富家具店里的书房家具深受那些既爱时尚又图实惠的年轻消费者青睐，是他们的每次进店必看（甚至必选）的家具产品。然而，不断加剧的竞争终使它的销售额大跌，进而对整个门店业绩造成了极大的打击。红富家具的管理者们无法就应对措施达成一致：是应该调整门店的产品结构，还是在品牌推广在加大投入，或者进行一些特价优惠促销，还是尝试一些其它的措施？

　　为了找出这问题的答案，东方智营销管理咨询机构借助互联网做一次以座谈小组进行的大样本的调查，按红富家具的品类和门店所在地域市场的划分对顾客进行了分析，以确定哪些消费者是通过“打开另一扇门”可以争取的，他们在哪里购物，买了什么东西，购买的动机是什么。东方智发现那些忠实于红富家具的顾客多是一些“觉得时尚、有个性和有价值才购买的消费者”，从而，东方智项目组得出一致的结论：提升红富家具门店的机会在于吸引那些“日常生活中穿着时髦的人士”。这些时髦人士会来红富家具店里逛，但在这里找不到更多使他们合意的家具，因此，在这里购买家具的消费者不如到其他地方购买的人多。比如在有宜家卖场的城市，这些消费者都离开了红富家具店，转而到宜家去消费。这让红富家具的管理者意识到：如果能够再多攫取一些这部分时髦人士的开支，那么现有的红富家具门店的销售额和赢利能力可以达到此前设想的二倍。而且，只要对总体服务中的某些部分做一些变动，像家具产品分类、门店环境和空间规划等等，就能更多地吸引这些特定的顾客。后来，在对手的销售额出现两位下滑的情况下，红富家具取得了单店销售业绩持平的结果，部分门店还获得了持续稳定地增长，从而巩固了红富家具的市场地位，减缓了金融危机冲击的整体家具市场迅速衰退给他们带来的影响。　　

　　策略二：填补门店空隙

　　在东方智的调查研究中发现，大多数家具卖场都有很多颇具潜力的顾客，这些消费者原本可以在同一个家具店里花更多的钱，而门店面临的挑战是如何诱使顾客这样做。这事说易也易，说难也难。说容易，是因为家具店只要提供这些顾客想要的家具和服务就行了；说困难，是因为这些顾客想要的家具和服务不见就是家具店目前所提供的。为了弥补这一门店空隙，家具门店的管理者必须摆脱那种“在去年的基础上简单加减”的渐进式优化方法，哪怕这种方法在过去的岁月里曾经让企业很受用。

　　这种门店空隙可能以多种形式呈现：比如家具店的产品组合、店面服务水平、店内环境或者品牌定位本身都可能存在供需缺口。就红富家具而言，新门店的迅速增加以及更多竞争对手的出现，给其顾客造成了巨大的体验落差，他们对红富家具的期待和实际体验相距甚远。东方智在深入研究红富家具门店时得知：有些人觉得为了一个书柜不值得专门到红富家具店去；有些人觉得红富家具店的大部分家具产品设计一般，但他们去那儿只是为了购买某一件家具实在不值得；还有一些顾客说红富家具的量身定制交货时间太长，而且那些家具产品也并非全都是量身定制；也有顾客说红富家具是店大欺客，不再像原先那样对顾客彬彬有礼了。这些门店空隙所表现出来的供需缺口，不仅说明了为什么红富家具店迅速增长之后顾客改换门庭，去它的竞争对手那里购买家具，而且也揭示了红富家具怎样做才能改变这一局面。

　　为了提升家具卖场的竞争能力，家具门店的管理者必须坚持不懈地发现门店空隙并且想方设法去弥合它，以赢得最大的门店业绩。只有这样，家具卖场才能获得市场的份额，并弥补一些不可避免的销售损失——当忠实顾客捂紧钱包时。不过，据东方智营销管理咨询机构多年来对众多家具卖场、家具店的观察，并没有多少家具卖场或者家具店这样做。

　　具有讽刺意味的是，这种失误居然是信息技术爆炸的结果。就拿红富家具店来说，从技术上看，可以说他们的门店管理非常到位：他们能够做到每天跟踪哪些家具产品在哪家店里被卖掉了，甚至还能跟踪到这些家具产品被卖给了谁以及什么时候被卖出的。然而，这些信息在大幅提高红富家具店存货管理和采购的同时， 也使得店长们习惯于多进畅销的家具品类，少进滞销家具品类，却不去探究顾客真正想要的家具是怎样的产品。这就产生了家具卖场供货与顾客需求之间的一个巨大缺口。由于家具门店的信息没有透露顾客会在其他地方买另外的什么样的家具，家具店的管理者就忽略了这一巨大的门店空隙。

　　在东方智帮助红富家具的门店进行管理升级之后，各门店才避免了上述陷阱，获得了经济上的收益。由于红富家具店里的客厅系列家具品类销售额一度不断下降，其空间生产率（每平米空间的销售额与利润）低于卖场中别的家具品类，如果按照大多数人的常规优化观念，即按商品畅销程度来分配空间，那么应该把用于销售客厅家具的位置和仓储空间划出一部分来给生产率更多的家具类别，比如那些一直比较畅销的书房家具。但是，东方智在调查研究中看到那些来购买红富家具的顾客也是去别处购买沙发等客厅家具，这说明红富家具店是有机会争取到这些顾客购买自己的客厅家具的——因为这些顾客有购买客厅家具的需求。

　　因此，这次，红富家具的管理者们并没有简单地削减客厅家具营业区面积给书房家具以提高效率（如果那样做了，等于是过度服务于书房家具品类），而是将红富客厅家具与顾客最想要但只能在别处买到的客厅家具做了比较，发现了后者的特点：搭配相宜、式样得体、价格适中、规格适合于客厅不大的社区商品房（相对于别墅）。于是，红富家具采取了几项有针对性的措施弥补了供需缺口，比如以更优惠的价格提供更多的沙发，推出一些式样更时髦、更具风格的客厅组合家具。两个月之后，红富家具店的客厅家具单品类从负增长变成了正增长，库存周转率和利润率也得到了改善，整个门店的营业利润也创了新高。

　　对家具卖场来说，要想提高生产率，就必须对家具品类组织做出大幅调整以弥补门店空隙。当东方智在合作之初向红富家具的管理者们指出这些门店空隙时，他们高呼：“我真搞不懂， 我们降低了滞销品的进货，增加畅销品的存货，可为什么距离顾客的需求还有一大截呢？”很显然，这种做法的问题在于红富家具门店的销售数据只能告诉其管理者们什么产品正在热卖，却无法告诉他们什么东西是顾客们想要但在他们店里却没找到。在弄清楚门店空隙之后，供需缺口就好解决了，红富家具店终于成功地扭亏为盈，而这是仅靠分析门店历史销售数据不可能实现的。　　

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