放眼历年的医药企业排名，我们看到了很多医药企业集团赫然在上，而其中不乏历史遗留的大型医药企业集团，如天津医药集团、中国医药集团。这些医药集团盘子大，在医药行业占有举足轻重的地位。而且旗下企业数量众多，其中不乏优质的医药企业。

　　但是我们放眼来看，虽然诸多企业年年上榜，但是总体的增长却不尽人意！我们仔细透过看看里面，就会看到更多的“真相”。

　　我们慢慢将集团化医药企业的痛楚一一道来，举一反三，以此为鉴！

　　一、集团化医药企业的“痛楚”

　　第一大痛：看起来很大，拆开都较小。

　　集团化医药企业是很唬人的。唬人就在于它的盘子大，动辄百亿规模。在不足6000亿总盘子的中国医药行业，百亿的身价应该是有分量的。

　　但是真正打开来看，这个规模是堆积起来的。其百亿的规模，由20多家企业构成。其中20多家企业，最大的也就几个亿的规模。

　　堆积起来的规模，就是看起来漂亮，但是提领一个出来，放在整个行业来看，无论从规模，还是从盈利能力都不占领先。

　　而堆积的规模，松散的企业联盟，成了集团持续增长的障碍，面临着看起来风光无限，其实内心酸楚的困局。

　　第二大痛：集团想管但是管不了，想要其长大，但是无从下手。

　　面对如此状况，就需要集团能拢起来。但是，很多时候，集团无从下手。很多时候，集团可以管的了人，管的了财，但管不来下属企业的想法和做法。

　　集团拟定的战略，提出的想法，给予的要求，下属企业要不不接受，要不接受了不落实。而具体的目标管理，要了结果，但是却没有能给予指导、支持和服务。因此，你说你的，我干我的。

　　集团的招数就是人不行就换。但是换人就会换套路和打法，一顿折腾，甚至于连企业的基本盘也折腾没了。

　　导致的结果就是：“集团一管就自己上了套，集团一撒手就乱了套”。

　　集团化医药企业真的不能管吗？集团化医药企业的营销From EMKT.com.cn到底应该怎么管？成了诸多集团企业决策层的头等大事，也是头痛大事。

　　笔者认为，集团化医药企业的营销肯定得管，也肯定能管。

　　二、集团化医药企业痛苦之源：：

　　第一，缺乏统领集团发展的营销战略。

　　营销战略是方向。没有方向，就是在打乱战。没有布局，互相缺乏配合，惯用的是偷袭、游击，而缺乏方向和目标。有点今天吃饱，今天满足的味道。也许敌人就在榻侧，而浑然不知，浑然不顾！

　　更为重要的是，由于打乱仗，甚至于内讧，而集团的协调、管理的作用没有能够发挥。

　　最终的结果就是没有搞定对手，反而自己伤了自己。整个集团也没有形成合力，真正把集团的合力发挥出来。

　　第二，缺乏集团营销管控的有效手段。

　　大部分集团化医药企业不会管，没有办法、没有手段。

　　到底对下属企业要求什么呢？到底管什么呢？管到什么程度呢？用什么管呢？谁来管呢？等等，都浑然不知。

　　三、破解集团化医药企业的痛苦之愿

　　首先，必须明确集团的营销战略，用营销战略管。

　　1、 明确企业的方向和目标，制定合理的营销目标体系。

　　2、 明确所属企业发展目标、发展方向、定位及优先发展次序

　　3、 明确集团在目标之下的资源配置，构建系统的策略支持系统，明确整体乃至于所属企业的竞争策略。

　　4、 尤其是对于产品要进行统一规划，并且参与制定下属企业的销售目标、市场目标和产品目标及检查指标落实情况

　　其次，集团化医药企业的营销管控到底管什么

　　1、管人：所属企业经营管理团队

　　2、管品牌：统筹规划集团品牌发展战略

　　3、管政府事务

　　4、管营销指标的业绩考评等

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